Конкурентноспособность организации

      

Преимущества  на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается  том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

      

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает  расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

      

Третья и самая  важная причина сохранения конкурентного  преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

      

Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся  преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

      

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

      

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы  должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящееся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.

      

Для удержания  позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающее. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

      

Причина того, что  лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.  успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.

      

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного  преимущества, для фирм, закрепившихся  в отрасли, - во многих отношениях нечто  неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри. [9, c.94]

      

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько  тревожном состоянии. Оно остро  чувствует угрозу лидирующей позиции  своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос. 
 
 
 
 

      

3.3.Студенческая  конференция «Достижение  конкурентного преимущества  в бизнесе». 

      

Лидеры  бизнеса рассказали о способах «Достижения  конкурентного преимущества». 13 декабря в Высшей Школе Бизнеса МГУ состоялась первая в истории Школы студенческая конференция «Достижение конкурентного преимущества в бизнесе», которая была организована силами студентов 3 курса бакалавриата.

      

Уникальность  события заключается, прежде всего, в высоком уровне проведения этого мероприятия. На конференции присутствовали представители таких крупных компаний и структур, как Siemens,  AT Kearney, Лаборатория Касперского, Евразийский банк развития и др. 
Конференция проходила в рамках дисциплины «Практика бизнеса», и изначально была запланирована как ряд мастер - классов, которые должны были организовать студенты бакалавриата. Однако амбициозные и крайне предприимчивые студенты решили повысить формат мастер - класса до уровня  полноценной конференции.

И теперь можно  смело утверждать, что конференция  прошла очень успешно! 
Нужно отметить, что, несмотря на то, что конференция была организована классически, т.е. были докладчики (представители компаний) и слушатели, она прошла крайне плодотворно.

          Речь шла не только о достижении конкурентного преимущества компанией, но и о достижении  личного конкурентного преимущества.

      

Для IT  компаний главным конкурентным преимуществом является человек с его компетенциями и знаниями. Этот бизнес очень специфический, в котором постоянно необходимо «держать нос по ветру». Скажем, для Лаборатории Касперского решение о том, что они будут делать программы для платформы WINDOWS, в то время как прежний лидер рынка ориентировался на более привычную в те времена платформу DOS, дало реальное конкурентное преимущество в острой борьбе за долю рынка. Результат - уникальная транснациональная компания, которая является лидером по предоставлению IT продуктов и услуг не только на российском рынке, но и на рынках других стран, таких как Франция, Китай, Германия и США.

      

Совершенно другая модель бизнеса действует для  пивоваренного завода «Вагант», который  видит свое преимущество в предоставлении высококачественного, натурального, а  значит эксклюзивного продукта. «Пиво - уникальный товар»,-  утверждает генеральный директор завода Виктор Лопатин. Миссию своей компании г-н Лопатин видит в «возвращении людям того, что было ими утеряно», т.е. вкуса и качества живого, а не пастеризованного пива.

      

Для консалтинговых компаний, которые были представлены компаниями «AT Kearney» и Meridian Capital Group, конкурентным преимуществом является, безусловно, человеческий капитал, однако не менее важной составляющей является имидж и деловая репутация компании, срок ее деятельности.

      

Что касается крупных  финансовых институтов, таких как  Евразийский банк развития, то здесь, конечно, один из ключевых моментов - это возможность привлекать длинные и дешевые деньги на мировых рынках , которые позволяют инвестировать в проекты, стоимость которых начинается от $100 млн. Конкурентными преимуществами этого банка развития является его международный статус, освобождение от уплаты налогов, капитал.

      

Главный вывод в рамках данной конференции: успех, равно как и конкурентное преимущество в бизнесе, достигаются разными путями в зависимости от специфики конкретного бизнеса. Главное - стремление!

 

      

4.Заключение. 

      

Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению  с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую конкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю его конкурентоспособности

      

Понятие конкурентоспособности  фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:

• выбор базовых объектов для сравнения, то есть выбор фирмы - лидера в отрасли страны или за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;
• выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;
• возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны, Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.