Цели организации и их согласование

В заключение отметим, что в данной главе представлена преимущественно нормативная, т.е. общеорганизационная  характеристика функции целеполагания, а также ряда ее психологических  аспектов. Вместе с тем следует  иметь в виду, что одной из главных  и интереснейших особенностей управленческой деятельности является то, что большинство  ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например, существует самостоятельный психический процесс целеобразо-вания . То же относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения, контролю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными названиями. Все эти процессы объединяются, понятием регулятивных психических процессов. Они являются психологическими механизмами реализации соответствующих им управленческих функций.

1.3.Содействие достижению целей.

Чем более  важен фактор сотрудников для  достижения стратегии, тем более  значимо соединение сбалансированной системы показателей с системой управления персоналом. В большинстве  случаев сотрудники играют основную роль в реализации стратегии. Не вливание новых капиталов или покупка  технологий, а именно действия сотрудников (например, во внешних подразделениях, в отделе информационных технологий и.т. п.) оказывают решающее влияние  на успех или неудачу при реализации планов.

Конкретизация стратегии компании в форме построенной  сбалансированной системы показателей  создает основы для донесения  стратегии сотрудникам компании. В ходе информирования о целях  достигается единое понимание стратегии  в компании. Однако сам факт сообщения  стратегических целей сотрудникам  еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии  означает лишь, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии  компании и выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии. Как показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных  сотрудников зачастую не связаны  между собой. Несмотря на то, что  сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей.

Эти требования можно соблюсти благодаря детализации  разработанных стратегических целей  до такой степени, чтобы они стали  понятны конкретным исполнителям. Детализация  осуществляется в ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для конкретного  сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим  сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником  обсуждаются цели, которые непосредственно  влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым  сотрудник получает информацию о  направлении своей деятельности.

Для фокусирования  сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь  достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности  процесса согласования целей с сотрудниками относятся: достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым  результатом и ожидаемым вознаграждением. Ориентация поведения сотрудников  на достижение стратегических целей  компании достигается в ходе построения сбалансированной системы показателей: сотрудники знают стратегические цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для достижения этих стратегических целей и мотивированы на выполнение этих действий.

2. Согласование целей.

Из всех организационных  уровней только индивид является реальным носителем целей. А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между  носителями этих четырех целей, так  и внутри каждой из групп.

Для диагностики  разногласий можно составить  матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей. Процесс  ее составления для реально действующей  организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы  же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких  как стиль руководства, организационная  культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что  согласование целей — часть модели управления организационными изменениями  вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление  на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают  бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к  желаемому только согласование целей  обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме  того, синергетический эффект, возникающий  при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что  способствует самоорганизации и  саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в  основе технологии согласования целей  тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта  перехода от одного к другому). Применительно  к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке  корректирующих воздействий, поскольку  желаемое (идеальное) состояние —  абсолютно согласованные цели —  нам известно.

Для согласования целей  часто используется метод модерации. В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу  и систематизации, цели ранжируют  путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального  рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они  согласованы между собой).

Для вышеописанной  процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ)². Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:

ЦОЕ = (n-m)/N,

где n — сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;

m — сумма выборов,  приходящаяся на пять качеств,  получивших в данной группе  минимальное предпочтение;

N — общее число  выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами  группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей  можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена. Метод позволяет  определить тесноту и направление  корреляционной связи между двумя  признаками или профилями признаков.

Известна шкала  Чеддока³, в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5—0,7; высокая связь — 0,7—0,9; очень высокая — 0,9—0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что  значительные различия в ценностях  и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем  это требуется для достижения цели. Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной  теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого  вектора движения (аттрактора). Возрастание  коэффициентов корреляции свидетельствует  об увеличении степени согласованности  целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор  и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее  число сторонников. Отсутствие аттракторов  свидетельствует о наличии хаоса  в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается  в результате местных “войн”, что  существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения  внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются  шаги по согласованию целей, наблюдается  положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей  и интересов друг друга (и, как  следствие, понимание целей и  интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации. Проведение вышеописанной диагностики  призвано выявить максимальные рассогласования  в целеполагании. Эти рассогласования  подлежат корректировке. Возможны два  пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации  с последовательной декомпозицией  до уровня исполнителей. Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие  способы повышения привлекательности  имиджа:

вовлечение персонала  в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных  семинаров и тренингов.

Все эти формы  способствуют развитию организационной  культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу”  осуществляется путем воздействия  на локальные интересы индивидов  с целью их смещения в область  организационного интереса. Если усиление организационных ценностей в  основном реализуется посредством  обучения, то смещение локальных ценностей  достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать  интересы может рассматриваться  в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или  иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

2.1.Система согласования целей в рамках системы мотивации.

Основу концепции  согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить число  уровней иерархии, для которых  будут формулироваться цели. В  качестве возможных уровней можно  назвать уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов  и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния  на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это неясная  ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных  сотрудников на достижение целей  группы. Поэтому на практике, как  правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.

Для отдельных уровней  компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных  подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником . Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения BSC⁴, могут фигурировать:

стратегические цели и мероприятия перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», индивидуальные цели и мероприятия перспективы  «Потенциал»,

оперативные и прочие личные цели, реализация которых необходима для ежедневной деятельности.

После определения  целей на следующем этапе важно  определиться с измерением степени  достижения целей. Для ее оценки могут  быть использованы различные методы — «номинальный», «ординальный»  или «кардинальный» .