Цели организации и их согласование

3. Цели организации,  являются силами формирующими  организацию, одновременно с этим, они составляют основу жизнедеятельности  организации, ее движущей силой.  Часто достигая большого количества  и различаясь по различным критериям, цели организации, дополняя друг друга, образуют определённую упорядоченную структуру, которая направлена на успешную деятельность организации, результатом которой должны стать достижения главной цели и выполнение миссии организации.

4. Основным  назначением целей является установление  ими рубежей, рамок и нормативов  к которым стремиться организация.  Достижение организацией этих  рубежей и нормативов, вовсе не  говорит о прекращении её существования  и функционирования. Как правило,  по достижению целей, организацией  достигается определённая ступень  развития, и положение организации  на данной ступени открывают  перед ней новые горизонты,  а следовательно и новые цели, которые формируются исходя на  какой из стадий своего жизненного  цикла находится организация.

1.2.Требования к реализации функции целеполагания .

По отношению  к любому из типов целей предъявляются  определенные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.

Главной характеристикой  «хорошо поставленной» цели является ее определенность. Она имеет два  аспекта — объективный и субъективный: Объективно определенность означает, во-первых, четкость и однозначность  формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует  конкретности в способах задания  целей и ее содержания, включая  допустимые временные ограничения  для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно  должна быть пред ставлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объ ективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее восприятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологи ческих) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей.

Другой важной характеристикой целей является их реалистичность, т.е. высокая вероятность  достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже — глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руководитель заинтересован  в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями  или отдельными исполнителями. С  другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения  групп или отдельных индивидов  в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь  учитывать. Однако последнее связано  с большими дополнительными усилиями по диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В  идеале цель должна выступать поэтому  как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства  и реальными возможностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объективная вероятность достижения цели, но снижается или даже полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения.

Одним из наиболее важных в психологическом отношении  является евойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет  реализовывать. Это — решающее условие  трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ  тесной связи какой-либо вновь формируемой  формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации.

Ключевым  параметром совокупности целей организации  является понятие их взаимно-поддерживающего  характера. Это означает, что эффективность  достижения многообразных и разнородных  целей организации требует обеспечения  положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот — способствовали этому. Данное свойство, однако, столь же значимо, сколь велики и трудности его  реализации. Последнее связано с  очень явной несогласуемостью ряда целей, а часто — их антагонистичностью.

Эффективное управление требует, далее, доступности  целей проверке — контролю, а  также последующих мероприятий  и санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявляется  требование верифицируемости (т.е. дословно — проверяемости). Это требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, конкретность и определенность постановки заданий: по возможности — количественное их выражение, возможность измерения (шире — диагностики) реально получаемого  результата и его сравнения с  целью; наличие возможностей контроля за процессом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства верифицируемости — это в целом достаточно трудная задача, поскольку очень многие цели не поддаются строгому количественному выражению и являются качественными. Кроме того, существует и сильное сопротивление этому со стороны подчиненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру-емость) является одним из путей, помогающих избежать ответственности в случае недостижения целей  .

В практике управления сложились также некоторые  правила выработки и формулировки целей, которые носят, в основном, эмпирический характер и базируются на некоторых психологических закономерностях  целеполагания.

Так, психологически очень значимым является разведение понятий целей и задач. При  формулировке целей их недопустимо  подменять уже значительно более  определенными, конкретизированными  задачами. Такая подмена ставит подчиненных  в гораздо более узкие рамки  и сковывает их свободу, а в  итоге — отрицательно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю (индивиду или группе) известную  свободу выбора путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной  эффект. Во-первых, исполнители часто  лучше руководителя знают, как именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобода выбора средств  в психологическом плане является мощным мотиватором, активизирующим и  стимулирующим исполнитель--скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как  показано, например в лишь 10% руководителей учитывают данный момент и вообще различают цели и задачи.

Далее, общим  правилом является то, что цели должны представлять взвешенный и разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными (или групповыми) интересами. Нарушение баланса в  этом компромиссе как в ту, так  и в другую сторону негативно  сказывается на эффективности исполнительской  деятельности. Крен в сторону общеорганизационных  интересов может снижать или  даже блокировать индивидуальную исполнительскую  мотивацию и в конечном итоге, — эффективность деятельности организации .

Классическим  примером такого рода «нецелевых целей», как формы ухода от реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций, принимаемых  иногда общими собраниями: «активизировать  работу...», «уделить еще большее  внимание...», «постоянно совершенствовать...», «поднять на новый уровень...» и  т.д.

- Как гласит  одно из правил менеджмента,  «пока каждый не захочет, никто  не получит».

Следующее правило касается уровня сложности  целей, формулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности  целей не должна быть ни минимальной, ни максимальной, но и не так называемой средней, она должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализации будет максимальным, но что еще  более важно — сам исполнитель  будет постоянно развиваться, прогрессировать  в ходе их достижения, выходить при  этом «за пределы» наличных возможностей.

Значимым  является соблюдение особой категории  — количественных правил, норм при  формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанавливают оптимальный  срок (временную перспективу) для  достижения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономической, но и с  психологической точки зрения сроки  реализации. Известно, что слишком  отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потенгщалом  и рассматриваются человеком  как нечто «очень далекое и  абстрактно-несущественное». Но и близкие  цели также неэффективны, так как  сколь-нибудь крупные мероприятия  просто технически невыполнимы в  рамках краткосрочных целей. Эти  цели не обладают высоким мотивационным  «зарядом» . Считается, что временной  оптимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно оптимального числа одновременно реализуемых  целей, хотя они менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4—5 (не более) синхронизированных по содержанию и времени выполнения целей.

Следует особо  подчеркнуть, что в собственно психологическом  плане большинство из рассмотренных  требований к целям связаны с  необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнения (как индивидуального, так и группового). В этом плане  в психологии управления существует правило: лучшей является не та цель, на которую надо мотивировать подчиненных, а та, которая сама их мотивирует  .

Наконец, существует еще одна категория правил выработки  целей системы управления — общеорганизационные  правила. Главные из них состоят  в следующем . Наиболее общая цель организации должна содержать возможно более детальное и специфицированное  описание конечного результата ее функционирования.                                           Реализация подцелей каждого нижележащего уровня (является необходимым и достаточным условием достижения целей вышележащего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого  уровня должны быть хотя и согласованы  в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

Фундамент «дерева целей» (низший уровень иерархии целей) должны составлять задачи, представляющие формулировку чисто исполнительских  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом в заранее  установленные сроки.

Ключевая  роль функции целеполагания в  управлении нашла проявление и в  том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных  подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления  по целям» ( management by objec tives — МВО). Его  суть состоит в следующем. Управление как целостная система ориентирована  на достижение всех целей и задач  организации 1 . Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из уровней  иерархии управления будет иметь  четко определенную систему собственных  целей, а содержанием его деятельности будет их реализация в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обязанностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху»  путем директивно-нормативных предписаний, но и согласовываться с ними, в  том числе — ив процессе совместного  обсуждения. 

Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы: 1) выработка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия; 2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, суть МВО — доведенная до логического  и стройного завершения децентрализация  всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации . Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей. Кроме того, МВО — это способ создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля за исполнением.

Будучи в  целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной подход, имеет  и свои неоспоримые преимущества, и свои ограничения. К числу главных  его достоинств необходимо отнести  то, что он повышает мотивацию и  пробуждает личную заинтересованность как руководителей средних и  низших уровней, так и непосредственных исполнителей; децентрализует управление и придает ему большую гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирования деятельности организации; более четко определяет роли исполнителей в структуре управления и придает большую четкость самой этой структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО следует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспособность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной постановке целей; увеличение объема координационных задач по увязке деятельности разных уровней управления, объективные трудности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее совершенный вариант метода МВО описан в . Наконец, отметим, что в последнее время все большее распространение получает еще один, связанный с МВО подход к организации управления — так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спецификацией функции целеполагания, а представляет собой «исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие возможности сокращения расходов и издержек производства» . Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейшего анализа положения дел в организации.