Отчет о прохождении экономической практики в филиале ОАО «Белагропромбанк» Приднепровское отделение

(в ред. Решения  Правления ОАО "Белагропромбанк"  от 11.03.2010 Протокол N 14)

заместитель управляющего отделением - специалист по финансово-экономической  работе, отдел розничных услуг, отдел  информационных технологий, отдел инкассации, отдел кассовой работы, расчетно-кассовые центры (4 группа);

главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера - отдел внутрибанковских операций, отдел  учета операций розничного бизнеса.

34. При больших  объемах работы и штатной численности  работников в отделении 1 группы  в отделе розничных услуг могут  создаваться сектор кредитования  физических лиц, сектор банковских  пластиковых карточек. Допускается  при необходимости выделение  отделов (секторов) кредитования  физических лиц, банковских пластиковых карточек в качестве самостоятельных структурных подразделений.

35. Функциональные  блоки и штатная численность  работников, связанные с выполнением,  с одной стороны, активных банковских  операций с корпоративными клиентами,  и, с другой стороны, клиентским  менеджментом формируются в виде  самостоятельных структурных подразделений.  В случае недостаточности штатной  численности работников для формирования  самостоятельного отдела (сектора)  по каждому из обозначенных  направлений деятельности, данные  функциональные блоки объединяются  в рамках одного структурного  подразделения - отдела клиентского  менеджмента.

36. При недостаточности  объема работы и штатной численности  работников отдел учета операций  розничного бизнеса не выделяется  в качестве самостоятельного  структурного подразделения, а  закрепленные за ним функциональные  блоки и штатная численность  работников предусматриваются в  отделе внутрибанковских операций.

37. Функции по  организации финансово-экономической  работы, планирования деятельности  отделения по важнейшим показателям,  планирования и доведения установленных  прогнозных экономических показателей  до структурных подразделений  отделения, контроля за выполнением  прогнозных показателей, составления  экономической отчетности возлагаются  на заместителей управляющего  отделением.

Глава 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА РАСЧЕТНО-КАССОВОГО ЦЕНТРА

38. При формировании  организационной структуры расчетно-кассовые  центры разделяются на четыре  группы:

1 группа - расчетно-кассовые  центры, созданные на базе ранее  действующих отделений;

2 группа - расчетно-кассовые  центры, не созданные на базе  ранее действующих отделений,  осуществляющие комплексное банковское  обслуживание корпоративных и  частных клиентов, в которых объем  работы и штатная численность  работников позволяет формировать  вертикали корпоративного и(или)  розничного бизнеса, включающие  соответствующие структурные подразделения;

3 группа - расчетно-кассовые  центры, ориентированные преимущественно  на комплексное банковское обслуживание  корпоративных клиентов, в составе  которых не предусматривается  выделение структурных подразделений;

4 группа - расчетно-кассовые  центры, ориентированные преимущественно  на комплексное банковское обслуживание  частных клиентов, в составе которых  не предусматривается выделение  структурных подразделений.

39. Распределение  расчетно-кассовых центров филиала,  отделений по группам производится  по решению Постоянно-действующего  совещания филиала ОАО "Белагропромбанк".

40. Функции расчетно-кассового  центра 3 и 4 группы определяются  в зависимости от его клиентской  базы и спектра выполняемых  им операций в соответствии  с блоками "Корпоративный бизнес", "Розничный бизнес" приложения 5.

41. Организационная  структура расчетно-кассового центра 1 и 2 группы может состоять  из руководства и следующих  структурных подразделений, должностей (приложение 4):

юрисконсульт;

отдел клиентского  менеджмента;

отдел активных банковских операций;

отдел расчетов;

отдел по работе с проблемной задолженностью и залогом;

отдел розничных  услуг;

сектор информационных технологий;

отдел кассовой работы;

отдел инкассации;

инженер по контролю за строительством;

сектор обеспечения  деятельности банка.

42. Должность  юрисконсульта при необходимости  может предусматриваться в организационной  структуре расчетно-кассового центра  при наличии в нем Кредитного  комитета.

43. Курирование  деятельности структурных подразделений  расчетно-кассового центра 1 и 2 группы  осуществляется в следующем порядке:

начальник расчетно-кассового  центра - юрисконсульт, отдел клиентского  менеджмента, отдел активных банковских операций, отдел расчетов, отдел  по работе с проблемной задолженностью и залогом, инженер по контролю за строительством, сектор обеспечения  деятельности банка;

(в ред. Решения  Правления ОАО "Белагропромбанк"  от 11.03.2010 Протокол N 14)

заместитель начальника расчетно-кассового центра - отдел  розничных услуг, отдел кассовой работы, отдел инкассации, сектор информационных технологий.

44. Выделение  секторов в составе отделов  расчетно-кассового центра 1 и 2 группы  не предусматривается.

45. Формирование  организационной структуры корпоративного  бизнеса (отдел клиентского менеджмента,  отдел активных банковских операций) осуществляется с учетом условия,  обозначенного в п. 35.

46. При невозможности  (нецелесообразности) выделения самостоятельного(й)  отдела (сектора, службы) кассовой  работы, штатная численность работников  и функциональные блоки, связанные  с кассовой работой, предусматриваются  в отделе розничных услуг.

47. При значительной  удаленности обменных пунктов,  расчетно-кассовых центров 3,4 группы  от филиала (отделения), функции  по организации, координации и  контролю работы указанных точек  обслуживания клиентов, а также  другие функции в соответствии  с локальными нормативными правовыми  актами банка могут быть закреплены  за расчетно-кассовым центром  1 группы, расположенным на более  близком расстоянии к ним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Приоритеты  и стратегические цели развития  Банка

      2.1 Основные приоритеты развития Банка

     С учетом вызовов, стоящих перед Банком, основными приоритетами его развития будут:

- Клиентоориентированная  политика

      Одной из основных возможностей противостоять  такому вызову как усиление конкуренции  на белорусском банковском рынке, может  быть последовательное проведение клиентоориентированной политики. При этом Банком, развивающим  свой бизнес в качестве универсальной  кредитно-финансовой организации, отмечается важность совершенствования работы, как с корпоративными, так и  с розничными клиентами.

      В этой связи будут предприниматься  целенаправленные шаги по постоянному  совершенствованию банковских продуктов, тарифной политики, системы коммуникаций, позволяющие предоставлять услуги на высоком качественном уровне, полностью  соответствующем потребностям основных категорий клиентов.

- Международное  сотрудничество

      Как и ранее, одним из приоритетов  в деятельности Банка будет развитие международного сотрудничества. В условиях ограниченного объема ресурсов, которые  могут быть привлечены на внутреннем финансовом рынке, и обоснованного  ожидания в обозримой перспективе  высокого спроса клиентов на кредитные  услуги одним из основных конкурентных преимуществ Банка станут имеющиеся  перспективы для расширения взаимодействия с зарубежными партнерами.

      Зарекомендовав  себя в качестве надежного контрагента, точно выполняющего все финансовые обязательства, Банк будет иметь  возможность привлечения ресурсов иностранных кредитно-финансовых организаций  для финансирования различных по масштабам и условиям реализации проектов.

- Развитие  технологий

     Банк  намерен прикладывать максимум усилий для интенсивного внедрения современных  технологий при построении своего бизнеса. Эта работа будет включать в себя оптимизацию бизнес-процессов, использование  прогрессивных методов взаимоотношений  с клиентами, совершенствование  системы управления рисками, применение эффективных прикладных систем для  продвинутого анализа планируемых  и совершенных операций. Совершенствование  ключевых элементов ведения бизнеса  будет осуществляться с учетом лучшей мировой практики и одновременно предполагает адекватное развитие в  Банке информационных технологий.

- Безопасное  функционирование

     Банк  намерен придерживаться консервативных подходов в отношении уровня принимаемых  на себя рисков. Исходя из роста объемов  активов, подверженных кредитному риску, и увеличению масштабов деятельности по другим бизнес-направлениям, Банк будет  принимать меры по адекватному наращиванию  своего нормативного капитала и формированию соответствующих резервов. В принятии управленческих решений приоритет  будет отдаваться аспектам безопасности, нежели возможности получения более  высокого дохода за счет операций с  повышенным уровнем риска. Кроме  того, Банк продолжит дальнейшее совершенствование  системы управления всеми основными  видами принимаемых рисков.

- Повышение  эффективности деятельности

     Банк  планирует в своей деятельности уделить значительное внимание вопросам оптимизации затрат, инвентаризации тарифов и условий предоставления услуг на предмет оценки рентабельности совершаемых операций и изысканию  резервов для дальнейшего наращивания  доходов. Решение об освоении новых  сегментов рынка, развитии и корректировке  продуктового ряда в преимущественном порядке будет осуществляться на базе детального анализа рентабельности соответствующих направлений деятельности Банка и возможности окупаемости  в обозримые сроки производимых на данные цели затрат.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Стратегические цели развития Банка

      Основными факторами, определяющими возможность  выполнения стратегических целей развития Банка на 2011 - 2015 годы, являются:

      - наличие благоприятной конъюнктуры  на основные группы товаров  белорусского экспорта и импорта;

      - стабильное социально-экономическое  развитие Республики Беларусь;

      - предсказуемость и умеренные  колебания курса национальной  денежной единицы к основным  валютам;

      - сокращение объемов кредитования  государственных программ и мероприятий  за счет передачи соответствующих  активов Банку развития и последующего  участия данной структуры в  текущем финансировании экономики;

      - оказание собственниками Банка  адекватной поддержки посредством  увеличения уставного фонда Банка.

      Основными целями в деятельности Банка на протяжении 2011 – 2015 годов будут выступать:

• Продолжение целенаправленной политики по финансированию национальной экономики, в том числе агропромышленного сектора
• Обеспечение кредитными ресурсами из-за рубежа преобладающей части потребностей обслуживаемых субъектов хозяйствовании в финансировании импортных контрактов
• Достижение (к 2015 году) и сохранение ведущих позиций в банковской системе, в том числе:

      - устойчивое вхождение в тройку  лидеров по объемам привлечения  депозитов юридических лиц;