Организационная субкультура и контр культура

Итак, субкультуры - часть основной организационной  культуры предприятия. Чем они отличаются от основной культуры? Укажем на ряд  отличий.

Субкультуры как бы «заземляют» организационную  культуру предприятия и делают ее более понятной и удобной для  усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель поведения.

Основная  организационная культура усваивается  через субкультуру, каждое последующее  поколение передает ее следующему поколению. Субкультура формирует у людей  чувство принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры  в большей мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Чем больше субкультур в культуре, тем более  основная организационная культура адаптивна к внешней среде. Термин «субкультура» не означает, что та или иная группа выступает против основной организационной культуры. Однако во многих случаях члены коллектива предприятия относятся к субкультурам с неодобрением или недоверием. Эта  проблема может возникнуть даже по отношению к уважаемым субкультурам руководителей или специалистов.⁴

Субкультуры отражают общие причинно- следственные связи, существующие в условиях предприятия. В то же время было бы упрощением считаешь, что здесь существует только лишь отражательная зависимость. Субкультуры  являются активной силой, воздействующей на всю систему производства. Они  могут способствовать повышению  его инновационности, прибыльности и конкурентоспособности. Они же могут быть препятствием нормального функционирования и развития.

В какой  – то момент субкультура одной  группы может начать доминировать. Субкультуры внутри одной организационной  культуры не всегда согласуются друг с другом, не всегда однонаправлены. Если решения начинают принимать  представители какой- то субкультуры, а не основной организационной культуры, на предприятии могут начаться серьезные  проблемы.

Иногда  ситуация складывается по – другому: принятое решение обдуманно, проведена  большая подготовительная работа, а  результата нет. Причиной этому может  быть то, что представители какой- то субкультуры не заинтересованы в  реализации управленческих решений. Такие  группы полезно выявить заранее, опознать до начала процесса внедрения  управленческих решений .⁵

Для выявления  групп с нелояльными субкультурами  важно давать любому члену коллектива, представителям любой группы возможность  свободно выражать свое мнение. Давая  голос иному мнению, руководство  может получить информацию о потенциально разрушительных силах, присутствующих в коллективе.

Не менее  важно, как руководство обращается с такими людьми. Самое худшее, что  руководитель может сделать - это попытаться бороться с ними методом репрессий или увольнения. Это невозможно, это не означало бы подавить их, а только загнать в тень, откуда может быть причинен наибольший вред. Проблема не в том, что инакомыслящие существуют, а в том, что руководство не знает об их существовании. Именно в тот момент, когда на представителей иной субкультуры никто не смотрит, они могут неожиданно приобрести большое влияние. Люди, с мнением которых не считаются, не дают его выразить, иногда приобретают еще большее влияние.

Умение  разглядеть внутри организационной  культуры субкультуры может помочь увидеть коллектив предприятия  как единое целое и, таким образом, обнаружить центр творческой энергии, в котором и принимаются наиболее плодотворные решения.

Лучше понять место и значение субкультуры  в системе управления организацией поможет классификация различных  ее типов. Эта классификация может  проводиться по разным основаниям ⁶:

1. По степени совпадения ценностей  субкультуры с ценностями организационной  культуры в целом можно выделить:

— «передовую» субкультуру —  как правило, это субкультура  центрального аппарата управления (который  больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется  сильнее, чем в других частях организации;

— «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами группы наряду с набором  других ценностей, не конфликтующих  с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая»  субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации  приспосабливаются к специфике  деятельности или местным условиям;

- «контркультуру» — носителями  этого типа субкультур являются  члены организации, отвергающие  ценности доминирующей в организации  культуры. Как правило, «контркультуры»  можно расценивать как выражение  недовольства индивидов или групп  тем, как центральный управленческий  аппарат организации распределяет  организационные ресурсы. Не имея  возможности открыто противостоять  прямым указаниям руководства,  носители «контркультуры» выражают  несогласие с существующими условиями  деятельности путем формирования  и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения  в организации являются носителями  той или иной субкультуры, выделяются:

— субкультуры территориальных  подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или  филиалы организаций в странах  с большой территорией (что как  нельзя больше применимо к России);

— субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей  субкультуры в управленческие  процессы в организации можно  выделить:

— субкультуру топ-менеджмента  компании;

— субкультуру руководителей среднего звена;

— субкультуру рядовых сотрудников  организации.

Рассмотрим подробнее  контркультуру. Иногда группа активно стремится выработать нормы и ценности, которые противоречат основным аспектам основной организационной культуры. На основе таких норм и ценностей формируется контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или вообще несовместим с ней. Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях могут принести пользу организации, например, служить «питомником» или экспериментальным полем. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

- прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти  в рамках доминирующей культуры  организации;

- оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Организационные  контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные»  группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Известна  контркультура различного рода девиантов  на производстве – нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а  также так называемых летунов (людей, часто меняющих место работы) и  т.п.⁷ Их выделяет общая особенность – стремление жить сегодняшним днем, желание для себя полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице «работа – не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание таких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.

Интересно, что носители основной культуры с  одинаковым презрением относятся к  контркультуре. Это отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при помощи остроумных уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное трудовое поведение или отлынивание от работы. Примеры: «Лентяй да шалопай- два родных брата», «Трутни горазды на плутни» и т.п.

Ценности  контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных  и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они проникают  в основную организационную культуру (в ее неписанную нормативную систему). ⁸

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Субкультуры могут ослабить организацию и  нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте  с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых  организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры  возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как  будет осуществляться управление этими  субкультурами.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с  точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими  ее субкультурами можно назвать  усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого  можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура  начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации.⁹ Например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Итак, можно подвести итог. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в  его организации, уметь адекватно  оценивать влияние, которое они  могут оказать на достижение организационных  целей, а также управлять ими .¹⁰