Деловая культура

     Корпоративная культура как система состоит из следующих подсистем: 
1. Ценностно-нормативной

• основные ценности, разделяемые в организации
• корпоративные традиции
• корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами)

     2. Организационной структуры

• формальная и неформальная организационная структура
• структура власти и лидерства
• нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия
• традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте)

     3. Структуры коммуникаций

• структура формализованных и неформальных информационных потоков
• качество коммуникации: потеря и преобразование информации
• направленные действия по "внутреннему PR"

     4. Структуры социально-психологических  отношений

• структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрич. карта)
• система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.)
• внутренняя позиционность и конфликтность
• отношения к руководителям организации (авторитетность)

     5. Игровой (мифологической) структуры

• корпоративные предания (история)
• мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях
• "игры, в которые играют сотрудники и боссы"

     6. Структуры внешней идентификации  (фирменного стиля)

• имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту
• имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом
• восприятие компании и ее продукции в обществе
• рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

     Некоторые характеристики корпоративной культуры (язык описания):

• стабильная / нестабильная
• интегративная / дезынтегративная
• позитивная / негативная
• явная, проявленная / латентная, непроявленная
• культура "верхов" / культура "низов"
• единая / состоящая из множества субкультур
• личностно-ориентированная / функционально-ориентированная

 

     Модель  формирования организационной культуры (по Э.Шайну): 
Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

     1. Трудности внешней адаптации  - все, что связано с выживанием  организации в внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстравиание отношений с властями, характер конкурентной борьбы. 
Результатом преодоленных трудностей внешней адаптации становятся согласованные представления:

• - о миссии (основном) предназначении организации
• - о целях, отражающих миссию
• - о средствах достижения этих целей
• - о профильном для компании рынке и ее месте (позиции) на рынке
• - о принципах и способах обслуживания клиентов
• - о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и "наших" конкурентных преимуществах
• - о критериях оценки результатов работы (рыночной эффективности)
• и т.д.

     2. Трудности внутренней интеграции - формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, "притирку" личностей, стилей работы, поведения, общения и т.д.

     При преодолении этих трудностей формируются  общие для всех язык общения:

• - внутренняя идеология
• - способы структурирования рабочего и нерабочего времени
• - критерии определения кто "наш", а кто - "не наш"
• - поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и "образ мышления"
• - критерии и правила распределения власти и статуса
• - критерии распределения поощрений и наказаний
• - правила "неформальных отношений" внутри организации - внутренний "устав"
• и т.д. ²

      
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: БАЗОВЫЕ  ПОЛОЖЕНИЯ

1. Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
2. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей и шире - совместной деятельности.
3. Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
4. Организационная культура является естественной средой для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает "эффект привыкания", сотрудники перестают замечать "странности", которые очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям.
5. Особенности организации можно лучше понять обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
6. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.
7. Организационная культура - фактор, который должен быть обязательно учитываем при планировании нововведений (изменений), чаще всего корпоративная культура - фактор сопротивления изменениям.

     Типы  организационной культуры (по Д.Коулу) 
Бюрократическая организационная культура

• работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
• основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию
• организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
• осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника. ³

     Органическая  организационная культура

• работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

     Предпринимательская организационная культура

• решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
• работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
• наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
• ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

     Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды)

• общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;
• люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние четко оформлены;
• основные принципы взаимодействия:
• активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
• горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.⁴

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     

3. Функции «деловой культуры»

 

     Выделяют четыре подсистемы в деловой культуре: подсистему ценностей, подсистему норм, подсистему знаний и подсистему символов.

     Символ  есть некий знак, который может замещать целый комплекс идей. Например, униформа символизирует положение человека в данной организации. Огромное значение символике придается в восточной цивилизации. В традициях японских корпораций – униформа , пение гимна по утрам, определенные типы приветствий . Мы тоже используем символику, зная об этом или нет . Например , рукопожатие – это соединение двух открытых рук , которое означает , что в моей руке нет камня .

     Символикой  насыщено человеческое общение. Символы в свернутом виде несут в себе и нормы , и ценности , и знания .

     В сущности, вся система культуры отвечает на четыре главных вопроса для любого человека.

     Что собой представляет окружающий мир? Это аспект знаний.

     Для чего стоит жить в этом мире? Это аспект ценностей.

     Как этого достичь? Это аспект нормативный.

     Кто мне в этом друг, а кто - враг? Система ответов на эти вопросы воплощается в символах.

     Культура  в современной гуманитарной науке  определяется по сравнению с материальной и духовной реальностью как некая третья реальность.

     Молодой Маркс, будучи еще под большим влиянием Гегеля, великолепно определил промышленность как чувственно представшую психологию.

     Все, что у нас в головах - материализуется и застывает. Культура представляет собой закрепленный в специфической форме опыт человечества. Но нужно уметь его читать . Это принципиальное положение касается и организационной культуры .

     Почему  важна эта третья реальность? Потому что в ней встречаются две реальности - материальная и духовная, происходит их как бы смешивание. Центральная проблема нашей современной экономики, по общему мнению, сводится к следующему положению: мы не понимаем, в какую среду идут наши команды и распоряжения и что получается с ними на выходе. А получается вот что : эта мощная третья реальность ассимилирует , трансформирует , преображает их .

     Приведу один простой пример. Вы можете прочитать блестящий курс по финансовому менеджменту, но если вы не знаете нашей национальной специфики в области сберегающего поведения, все разговоры об инвестициях населения останутся пустым звуком.

     Традиция  нашего доверия государственным  учреждениям и отношение к  частным банкам в настоящее время  хоронят самые яркие инвестиционные и финансовые проекты.

     Внутри  деловой культуры есть принципиальное деление, которое имеет непосредственное отношение к организационной культуре на любой фирме. Люди различаются, они делятся в основном на два типа: те, кто ориентирован на результат и не обращает внимание на то, как складываются отношения в процессе его достижения; и те, кто ориентирован не столько на дело, сколько на отношения между людьми, когда они заняты делом. Исторический анализ свидетельствует , что российская культура в целом и деловая культура в частности является отношенческой. И это сближает нас со многими другими культурами, например латиноамериканской, испанской, итальянской. Там тоже на первом месте стоят отношения .

     При ведении дел, т. е. при стремлении к получению прибыли вы американца обидеть не можете. Для него главное - заключить нужный контракт и получить прибыль. Если вы делаете это дело с русским человеком или, к примеру, с латиноамериканцем, испанцем, итальянцем, то огромное значение имеет, насколько вы его обидели. То же самое характерно для японской культуры. Если вы не позволяете представителю восточной цивилизации, как они говорят, сохранить лицо, то тем самым вы обрекаете себя на провал.

     И сейчас центральная проблема в нашей организационной и деловой культуре и в менеджменте в целом - как найти рациональное сочетание ориентации на эффективность, с одной стороны, без чего нет прибыли, и на особенности отношенческой культуры, с другой стороны.

     В процессе нашей исследовательской  работы мы выделили четыре основных объекта деловой и организационной культуры - отношение к следующим четырем составляющим, независимо от формы собственности организации.

     Первое - как вы видите свое место в данной организации, какова ваша мотивация, цели, интересы, дело, которым вы заняты.

     Второе - это другие люди: ближайшие сотрудники, начальники, подчиненные. Применительно к руководству фирмы - клиенты, поставщики, потребители .