Роль и значение коммуникаций в управлении

Неформальные коммуникации не связаны  ни с формальными каналами, ни с  иерархией в организации. Они  возникают спонтанно, не по предписанию  руководства, являются случайным обменом  информацией между людьми при  встрече и соединяют всех сотрудников  организации.

Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и  «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней  среде организации (внешние толки).

 Слухи позволяют сотрудникам  восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства.  Они активизируются, когда в организации  происходят перемены, ощущается  возбуждение, беспокойство или  когда ухудшается экономическая  ситуация.

Исследования показывают, что эффективность  «виноградной лозы» зависит всего  лишь от нескольких человек. В простой  цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В  кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число  «передаточных звеньев», тем точнее информация. По меньшей мере, на 75 % слухи являются точными.

Поэтому по каналам слухов менеджер может распространить информацию о  предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых  ставках заработной платы, предстоящих  изменениях в организации. Слухи  можно разделить на четыре категории.

Мечты и чаяния. Они отражают желания  и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они  способствуют творчеству со стороны  других лиц.

Производственные проблемы часто  решаются в результате того, что  сотрудники выразили пожелание перемен.

Такие улучшения иногда повышают эффективность  работы некоторых подразделений  организации. Хотя тон слухов позитивен, они тем не менее, свидетельствуют  об озабоченности работников.

Слухи-«пугала». Возникают на почве  страхов и опасений работников, вызывая  беспокойство в коллективе, например в период урезания сметы. В таких  случаях работники делятся своими страхами с коллегами.

Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.

«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный  тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие  слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или  индивида и способны нанести урон репутации других лиц.

Примеры таких слухов: кто-то в компании «Х» сказал, будто эмблема компании «У» представляет собой знак дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы, видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали „Motel Six“; „Мэри получила повышение, так как она любовница босса».⁷

Финальный слух. Это слух о предвидении  каких-то действий. Он возникает, когда  сотрудники длительное время ожидали  наступления событий. Возможно, до этого остался всего один шаг, что усиливает двусмысленность ситуации.

«Выходы в народ» – это такая  форма коммуникаций, при которой  руководитель даже высшего звена  не довольствуется только письменными  отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный  климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников.

Таким образом, менеджерам для эффективного управления слухами можно дать следующие рекомендации:

- устраняйте  причины появления слухов;

- обратите  особое внимание на противодействие  серьезным слухам;

- опровергайте  слухи фактами;

- начинайте  противодействие слухам как можно  раньше;

- уделите  особое внимание личному предоставлению  фактов, если необходимо, в письменной  форме;

- предоставляйте  факты из надежных источников;

- воздерживайтесь  от пересказа слуха при его  опровержении;

- поощряйте  помощь неформальных и профсоюзных  лидеров, если они выражают  желание сотрудничать;

- прислушивайтесь  ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

 

 

 

 

 

 

2.3. Типы коммуникационных сетей

 

 

Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Основными сетями являются: «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»).

Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или  иной коммуникационной сети зависит  от задач, которые стоят перед  группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они  сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера.

Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность  проявления инициативы подчиненных.

Ни в одной другой сети система  подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться.

Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может  быть выше уровня работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для  решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены  группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью  отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые  линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для  решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это  тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры»  три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника.

Точка Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно  пользоваться в интересах А, в  интересах Б или в интересах  рядовых работников, находящихся  на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной  проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными  сетями являются: «тент», «палатка»  и «дом» (рис. 1) Приложение1.

 «Тент» – очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное  количество неофициальных взаимодействий  работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда  формально устанавливается канал  Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что  его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая  сеть может быть очень эффективной  и действенной структурой, если четко  определить права и обязанности  Б и В.

Когда в «палатке» возникает  новый официальный канал б  – в, получается «дом». Это полностью  замкнутая система, где каждый может  связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной  цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два  малых. С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передается информация.

Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем  передаваемой информации и чем легче  ее непосредственно обработать, тем  лучше.

Свободный обмен информацией между  людьми, которые могут извлечь  из этого пользу – это хорошо, но когда непосредственный обмен  ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, – это плохо.

Таким образом, коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Управление коммуникациями в организации

 

 

Управление организационными коммуникациями предполагает знание коммуникативных  барьеров и способов их преодоления. Последние связаны с проектированием  организации таким образом, чтобы  обеспечить и поддерживать эффективные  коммуникации как на уровне отдельного человека, так и на уровне подразделений, отделов организации. Такое проектирование включает и развитие индивидуальных навыков, опыта, умения общаться с людьми.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации  относятся: различия в статусах и  власти; разные цели и потребности  подразделений; несоответствие коммуникативных  сетей и задач и дефицит  формальных каналов.

Различия в статусах и власти приводят к искажению информации, поступающей от нижних уровней организации  вверх по иерархии.

Это связано с тем, что подчиненные, имеющие небольшую власть в организации, могут неохотно передавать информацию о проблемах, ошибках своим руководителям. Поэтому у последних возникает  неверное, приукрашенное представление  о состоянии дел на рабочих  местах.

Руководители, обладающие большой  властью, могут не почувствовать  или не обратить внимания на то, что  работники, имеющие низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой барьер позволяют  «выходы в народ», создание климата  доверия, открытости, поощрения инициативы, а порой и ошибок.

Различия целей и потребностей подразделений приводят к возникновению  противоречий между ними, борьбе за организационные ресурсы, следованию в первую очередь локальным целям  подразделений, а не целям организации  в целом.

Преодолеть данный барьер помогает совершенствование структуры организации, использование специальных команд, отделов, кураторов, дополнительных каналов  связи, направленных на координацию, объединение  усилий разных подразделений.

Несоответствие коммуникативных  сетей и задач. Количество информации и обмен ею должны соответствовать  объему и содержанию решаемых задач. Это означает, что для решения  трудной, творческой, инновационной  задачи должны использоваться децентрализованные коммуникативные сети типа «круг», которые поощряют участие, обсуждение проблемы, проявление инициативы работников.

Дефицит формальных каналов. Отсутствие формальных каналов сокращает эффективность  коммуникаций. В организации должно быть достаточно восходящих, нисходящих и горизонтальных коммуникаций в  форме опросов работников, системы  сбора предложений, информационных бюллетеней, политики открытых дверей и др.