Анализ организационной культуры агентства «Loft Studio»

Но эти результаты не совсем совпали с результатами наблюдения, в ходе которого было видно, что коллеги негласно соперничают между собой, стараясь повысить свою репутацию у руководителей. Это позволило усомниться в достоверности данных, полученных на основании общего профиля организационной культуры Loft, что, в свою очередь, позволило сделать предположение о рассогласованности представлений об организации у сотрудников, а, следовательно, и ценностей, лежащих в их основе. Имеющаяся рассогласованность может свидетельствовать об отсутствии у сотрудников четкого представления о ценностях организации, а также может

свидетельствовать о наличии субкультур в организации. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации и, как правило, являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации.

Скорее всего, такое состояние возникло на основе несформированности руководством общих представлений о ценностях организации (об этом может свидетельствовать еще тот факт, что в организации не сложилось никаких традиций, кроме празднования «красных» календарных дней). Основываясь на вышеизложенном, можно сделать вывод о том, что данные, полученные в результате тестирования, не отражают истинной организационной культуры, существующей в агентстве «Loft Studio». Скорее всего, сотрудники оценивали культуру своего отдела (или круга общения) или же желаемое выдавали за действительное (так как оценивая предпочтительное состояние организации,

большинство сотрудников выбирали в качестве доминирующей – клановую культуру).

Организационная культура агентства, в соответствии с типологией К.Камерона и Р.Куинна, представляет собой смешанный тип иерархической и рыночной культуры, где главными ценностями являются рентабельность, своевременность, гладкое функционирование, при этом ориентируясь на достижение цели, на повышение продуктивности, осуществляя при этом творческое партнерство. Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью. Основываясь на данных исследования, можно сделать вывод об отсутствии четких представлений о

ценностях и целях организации. Следствием чего является несформированность внутриорганизационного пространства, а также несоответствие реально существующей культурой в организации и данными, полученными в результате тестирования, что находит выражение в напряженности и существующих недовольствах в организации.

Данные, полученные посредством наблюдения почти совпадают с графиком, полученным при тестировании: хотя и клановая культура является доминирующей (как описано выше, это скорее всего желаемое, выдаваемое за действительное), «рынок» так же занимает большую часть в культуре организации. А это значит, что всё-таки, что люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Но, по непонятным причинам, коллектив не признается в этом, и упорно считает, что клановая культура является доминирующей.

III Программа конструктивного преобразования агентства «Loft Studio»

Выводы и рекомендации

В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:
- Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.
- Адхократическая составляющая получает самый низкий рейтинг.
- С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Нижние квандранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго. Изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.

Данные исследования позволяют сформулировать основные рекомендации:

1.Формирование общей системы представлений о целях и ценностях организации через вовлечение сотрудников организации в процесс принятия стратегических решений.

2.Формирование общего внутриорганизационного коммуникативного пространства, как ее деловой, так и неформальной сторон.

3.Исходя из результатов исследования, а именно из результатов оценки предпочтительного состояния организационной культуры, следует актуализировать личностное и профессиональное развитие сотрудников.

А так же руководству необходимо больше уделять внимание развитию организации не только в сторону оптимизации трудовой деятельности, но и в сторону сплочения коллектива. А именно:

- необходимо устраивать тимбилдинги (возможно выездные)

- проводить творческие задания в рабочее время на 15-20 мин.

- обозначить пару- тройку «праздников организации» (например, дата основания агентства, отмечать окончание удачных проектов и др.)

Беспроигрышным вариантом в укреплении организационной культуры является создание необычной эффективной системы мотивации труда. Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми. Но, сделать эту систему ориентированную не на каждого сотрудника в отдельности, а на группу коллег, осуществивших, например, самую креативную рассылку продукции для журналистов.

Заключение

В заключение, хотелось бы отметить, что организация подобна семье, в которой живёт человек. Ведь за работой мы проводим половину своего времени, поэтому здорово, если каждый человек окажется на «своём» месте в подходящем ему коллективе. Это уже, в свою очередь, будет зависеть от руководства: насколько правильно топ-менеджмент будет вести политику своей компании. Поэтому, чтобы не возникало вопросов и проблем, связанных с культурой организации, где ты работаешь, нужно ответственно подходить к формированию ценностей и традиций компании, а так же их поддержанию.

Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии, может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Поэтому опираясь на данное исследование и придерживаясь рекомендаций, можно в действительности повысить эффективность агентства.

Список литературы

1. Камерон К., Куинн Р. «Диагностика организационной культуры»

2. ШейнЭ.Х. «Организационная культура и лидерство»

3. Устав агентства  «Loft Studio»

4. http://www.hr-culture.net/content/view/70/1/

18