Управленческая культура руководителя и педагога

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять  выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра  можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение  данного требования, т.е. наличия  управляющего параметра, приводит к  принятию субъективных управленческих решений и так называемому  волевому стилю руководства. Это  требует четкой организационной  структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным  к системам управления, следует назвать  наличие в ней контролирующего  параметра, т.е. такого элемента, который  постоянно контролировал бы состояние  субъекта управления, не оказывая при  этом на него (или на любой элемент  системы) управляющего воздействия.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Итак, без сомнения, культура управленческого труда - есть понятие многогранное, характеризующееся множеством показателей и определений. Рассмотренные мною понятия и элементы в данном пункте затронули лишь “верхушку айсберга”. Однако, уделив внимание таким элементам управленческой культуры как, нормы, лежащие в её основе, деление её на личную и организационную и по - детальная характеристика каждого подразделения с описанием сущности его элементов, я считаю, что цель раскрыть сущность и содержание данного понятия, была мною достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стили управления трудовым коллективом.

 

Стиль руководства - это способ, система методов  воздействия руководителя на подчиненных, один из важнейших факторов эффективной  работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей  и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие  стили руководства [6]:

- директивный  стиль (авторитарный);

- демократический  стиль (коллегиальный);

- либеральный  стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется  высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали  именно ему, единолично принимает решения  или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив  сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов  людей, в общении преобладают  резкость и грубость.

Авторитарный  стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом  климате, ведет к значительному  снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя  лишь к собственным знаниям, при  этом полностью или частично игнорируя  мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений [7]. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного  стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля  является жесткая административная иерархия. Функции работников четко  распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены  в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами [8].

При патерналистском  стиле четко выражена иерархичность  отношений, начальник предстает  хозяином, в одиночку принимающим  решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные - роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Демократический стиль управления зиждется на сочетании  принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации  и контроле над всей деятельностью  предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала  командный дух. Такой начальник  обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно  учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных  взаимоотношений, он создает дружескую  атмосферу не только между начальником  и подчиненными, но и между всеми  сотрудниками, что и позволяет  добиваться лучших результатов. Демократический  стиль предполагает применение методов  убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время  это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных [9].

Однако и  у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а  его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим  основным моментам [10]:

- взаимовлияние  руководителя и сотрудников путем  отказа руководителя от части  своих компетенций по принятию  решений и передачи их подчиненным;

- распределение  функций и ролей с учетом  компетентности членов группы (общая  задача разделяется на несколько  частных, каждой из которых  занимается конкретный сотрудник);

- обмен информацией  происходит не только между  начальником и подчиненным, но  и между коллегами; никаких  секретов друг от друга у  сотрудников, как правило, нет;

- конфликты  решаются путем переговоров и  компромиссов, односторонние авторитарные  решения отсутствуют;

- пристальное  внимание руководителя к деятельности  членов коллектива служит залогом  их удовлетворенности своим трудом  и пребыванием в коллективе;

- руководитель  делает особый акцент на реализацию  личных и профессиональных интересов  членов организации;

- доверие  выступает необходимой базой  сотрудничества и является непременным  условием работы;

- приоритетом  является развитие персонала  и всей организации, процесс  обучения и повышения квалификации  персонала строится с учетом  потребностей организации и интересов  сотрудников и направлен на  укрепление их личной заинтересованности  в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве  западных компаний. Руководитель стимулирует  благоприятный психологический  климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных [11].

Индивидуально- ситуативный. Выстраивание управленческого  поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы [12].

Человек формирует  идеальный образ определенной поведенческой  реакции через анализ поведения  модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его  управленческой деятельности. Концепция  самооценки эффективности относится  к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации.

Самооценка  эффективности влияет на формы поведения  персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные  сомнения в своих возможностях. Высокая  самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения.

Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием  провала, обычно приводит к неудаче  и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный  сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения  и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность  выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность  в способности добиться успеха ослабляют  мотивацию работников, мешают формировать  успешное управленческое поведение.

Мысленное представление  удачного сценария включает оценку сложности  решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят  от уровня подготовки подчиненных. Поведение  определяется характером мотивации, а  преодоление препятствий обязательно  должно прогнозироваться, так же, как  и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный  стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении  сложной управленческой проблемы, а  потому максимально адаптирован  к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный  стиль предполагает использование  позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования  системного подхода и выводит  руководителя на новый уровень личностного  развития и его профессиональной деятельности.

Позитивные  ориентиры представляют собой систему  ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает  материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии  означает прекращение его существования  как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей [13].

Либеральный стиль управления характеризуется  отсутствием активного участия  руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, уклоняется от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой  стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных  и другие факторы обусловливают  оптимальное соотношение каждого  стиля и преобладающий стиль  руководства.

Изучение  литературы по практике руководства  организациями свидетельствует, что  в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль  руководства практически не зависит  от пола. (Бытует ошибочное мнение, что  женщины-руководители более мягки  и ориентированы в первую очередь  на поддерживание хороших отношений  с деловыми партнерами, в то время  как мужчины-руководители более  агрессивны и ориентированы на конечный результат).

Причинами разделения стилей руководства являются личностные особенности и темперамент, а  не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и  женщины — не являются приверженцами  только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Таким образом  от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.