Стратегическое планирование

По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

1.2 Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование  не  является  мерой  единовременной.  Его нельзя  применять  однажды  и  навсегда.  На  самом  деле  менеджеру  часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать  основные  стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

- когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы;

- когда необходимо подхлестнуть рост прибылей;

- когда нужно усовершенствовать систему  обработки  информации  и  принятия решений;

- в  случае,  когда  отмечается,  что  ресурсы  расходуются  на  развитие  неперспективных направлений деятельности;

- если появляется потребность в усовершенствовании  внутренней  координации между ступенями иерархии;

- если деятельность стала выходить из-под контроля руководителя.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

-организационное стратегическое предвидение.

На рисунке 1 представлена блок-схема стратегического планирования.

        Рисунок 1 - Блок-схема процесса стратегического планирования

С учетом этого наиболее интересной в концептуальном плане представляется идея об абстрагировании от текущего состояния в процессе целеполагания. На рисунке 2 представлены три этапа процесса стратегического планирования (целеполагания). Необходимо отметить, что на практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, более того, условной является и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей). Основной смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалистов, занимающихся стратегическим планированием, нестандартного на первый взгляд образа мышления. Это позволяет существенно расширить потенциальное поле целей, учитывая и согласовывая притязания собственников (как основной целеполагающий фактор) и возможности и угрозы со стороны внешней среды (как условия реализации стратегических задач).

Рисунок 2 - Концептуальная схема стратегического планирования

Несомненно, приведенная схема стратегического планирования имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды.

Стратегическое  планирование  как  процесс  формулирования   стратегии подходит для любого предприятия. Однако могут быть незначительные различия  в процессе стратегического планирования, зависящие от размеров организации,  а также от того, является  ли предприятие коммерческим  или  некоммерческим.

1.3 Методологические основы стратегического анализа

Стратегический анализ осуществляется с целью изучения факторов, которые должны быть учтены при формулировании конкретных целей и выборе стратегий фирмы. «Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формализованном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом». Система стратегического анализа достаточно сложна. Она включает несколько взаимосвязанных процедур.

Используемые для анализа методы можно разделить на две группы:

      методы исследования отдельных элементов фирмы и ее окружения, например:

      конкуренции, потребителей и т.д.;

      методы, позволяющие объединить результаты исследования отдельных элементов, например: оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей и т.д.

Методологический аппарат стратегического планирования представляет собой совокупность моделей и методик, а так же соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач.

Процессу разработки стратегии предшествуют два процесса:

-формулировка желаемого состояния предприятия;

-определение текущего состояния предприятия.

Конкурентный анализ - оценка конкурентной ситуации, степени конкурентных преимуществ собственной компании и конкурентов. Основная задача заключается в том, чтобы определить возможности и преимущества данной конкурентной ситуации.

PEST-анализ — маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, в которой отражаются факторы макросреды и сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. В результате PEST-анализа создается наглядное представление о факторах внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

На практике PEST-анализ применяется при изучении позиции компании на рынке, ее потенциала и направления бизнеса, а также при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. Результаты анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Для определения текущего состояния предприятия целесообразно использовать подход, основанный на широко известной концепции SWOT-анализа. Результаты проведения SWOT-анализа позволяют соотнести рыночные возможности и угрозы с текущим потенциалом предприятия, что является информационно-аналитической базой для выбора стратегической альтернативы по бизнесу.

SWOT  - это  сочетание  первых  букв  слов  strengthness (сильные стороны), weakness  (слабые  стороны),  оррortunity  (возможность), threat  (угроза).  На  этом  этапе  процесса  стратегического   планирования менеджеры  сопоставляют  результаты  анализа  внешней   среды   с   профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у предприятия существуют сильные и слабые  стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.

В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции;

1. Сравнить  профиль  предприятия  с  возможностями,  реальными  угрозами  и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте  рынка,  который они  могут контролировать.  Цель  этого  -  выявить  все  сильные   стороны предприятия, на которых  может  быть  основана  эффективная  стратегия,  и  все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своего предприятия с  предприятиями-конкурентами,  и выяснить,  какими   сильными   сторонами   обладают   конкуренты   и   какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда  SWOT-анализ  завершен,  менеджер   начинает   поиск   различных стратегий,  которым  может  следовать  фирма,  чтобы  извлечь   максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они  рассматривают  нынешнюю стратегию  предприятия  и  проводят  процедуру,  которая  называется   «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько  позволила  нынешняя  стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием. В  тех  случаях,  когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит  подумать о том, чтобы воспользоваться ею и  в  дальнейшем,  естественно,  пытаясь  ее усовершенствовать. Если  же  обнаружено  значительное  несоответствие  между полученными   и   желаемыми   результатами,   необходимо    искать    другие стратегические   альтернативы   и,   может   быть,    использовать    другие стратегические подходы.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СИНАРСКИЙ ТРУБНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Синарский Трубный Завод» - одно из крупнейших специализированных предприятий России по производству стальных, нержавеющих и чугунных труб. Завод был основан в апреле 1934 года в городе Каменск-Уральский (Свердловская область).

В 1992 году государственное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество «Синарский трубный завод» (ОАО «СинТЗ»). В 2002 году Синарский трубный завод вошел в состав Трубной Металлургической компании – одного из ведущих мировых холдингов по производству стальных и чугунных труб.

Основной целью деятельности ОАО «СинТЗ» является получение прибыли, в области качества - выполнение требований заказчиков, обеспечение удовлетворение их потребностей и ожиданий и формирование у них доверия к продукции посредством строгого соблюдения установленных требований.

Сейчас ОАО «СинТЗ» выпускает все виды труб нефтяного сортамента: бурильные, обсадные, насосно-компрессорные, коррозионно-стойкие, а также бесшовные горячекатаные и холоднодеформированные трубы, в том числе для котлов высокого давления, нержавеющие и свертно-паяные трубы.

Продукция завода находит применение во многих отраслях - нефтегазодобыче, энергетике, машиностроении, ЖКХ. Часть продукции в виде передельной трубной заготовки идет для обеспечения предприятий, входящих в ОАО «ТМК».

ОАО «СинТЗ» является открытым акционерным обществом, для нее характерна трехуровневая система управления (рисунок 3).

Рисунок 3 – Трехзвенная структура управления ОАО «СинТЗ»

Рассмотренная структура управления позволяет усилить позиции единоличного исполнительного органа и прочих управленцев (заместителей генерального директора), которые могут входить в состав совета директоров (наблюдательного совета) общества без каких либо ограничений. В то же время лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может одновременно быть председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Большая часть производимой предприятием продукции 60 - 65% приобретается компаниями нефтегазового комплекса. Потребителями продукции «СинТЗ» являются такие крупные российские и международные компании как Газпром, ТНК-BP, Сургутнефтегаз, Роснефть, ЛУКОЙЛ, Сибнефть, Башнефть, Татнефть, Белэнергомаш, Сибэнергомаш, АвтоВАЗагрегат и др.

Основными видами труб, производимыми предприятием, являются трубы для добычи нефти (НКТ, обсадные, бурильные). Данные трубы ввиду высокой степени передела обладают большей добавленной стоимостью, являются приоритетными для производства. Это связано со стабильным ростом на мировом рынке спроса на углеводородное сырьё (3% - 4% в год), что ведет к увеличению спроса на трубы нефтяного сортамента со стороны российских нефтегазодобывающих компаний, которые вынуждены будут увеличить объёмы бурения и добычи нефти. Доля труб нефтяного сортамента в общем объеме отгрузки за 2007 год составила 62,3 %.

Работая в этом направлении, перед предприятием стоит задача освоения выпуска бурильных, насосно-компрессорных и обсадных труб повышенных групп прочности по российским и международным стандартам, освоения выпуска нарезных труб с высокогерметичными резьбовыми соединениями собственной разработки.

Работая в достаточно жестких конкурентных условиях, ОАО «СинТЗ» одной из главных задач в своей деятельности рассматривает не только увеличение объема реализации металлопродукции, но и увеличение своей доли на рынке через проведение модернизации производства. Именно через проведение модернизации основных средств предприятие рассчитывает увеличить сортамент при одновременном уменьшении себестоимости выпускаемой продукции.

Основные технико-экономические показатели работы ОАО «СинТЗ» за 2007 - 2009 гг. приведены в таблицах 2, 3.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности в 2007 – 2008 гг.