Стратегічне планування

Домовимось, що:

Під терміном “продукт” ми будемо розуміти товар або послугу, яка  пропонується конкретною неурядовою організацією своїм клієнтам (навчання, консультації, інформаційний бюлетень) - ми зараз не говоримо про продукт організації в глибшому, ближчому нам значенні “змінене людське життя”.

“Клієнтами” організації ми будемо вважати всіх тих, хто користується продуктами діяльності організації.

“Ринком” ми будемо вважати як вид послуг, що пропонується організацією (наприклад, проведення навчань для  безробітних), так і географічні  межі, в яких працює організація (наприклад, район А).

Визначення позицій організації та її продуктів на ринку полягає в оцінці конкретних продуктів, що пропонуються на конкретних ринках з точки зору двох чинників:

- умовної участі аналізованого  продукту на ринку;

- перспектив (темпів зростання)  даного ринку.

Для визначення позицій на ринку неурядової організації та її продуктів будемо використовувати нижчеописаний механізм:

ринок, що росте Перспективи даного ринку ринок, що зменшується	низька	Умовна участь на ринку	висока
	Продукти з непевним майбутнім (“?”) Продукти, що розвиваються (“зірки”) Продукти, які зникають (“собаки”) стабільні продукти на ринку (“дійні корови”)

Приклади:

Фундація А проводить методичні  семінари для вчителів. У зв`язку із тим, що спостерігається зростання  потреби проведення семінарів такого типу, це перспективний ринок. Умовна участь фундації на цьому ринку в порівнянні з її головними конкурентами є дуже низькою (вона проводить набагато менше семінарів). Позиції фундації дуже хиткі (з огляду на перевагу конкурентних організацій), але за умови збільшення інвестицій у цю програму, вона може перетворитися на “зірку”. Цей вид навчань є для фундації А продуктом з непевним майбутнім “?”.

Товариство Б займається наданням консультацій неурядовим організаціям з області В. Це єдина організація  на цій території, яка пропонує такий продукт, і, відповідно, її участь на ринку є високою. У найближчі роки разом зі збільшенням кількості та підвищенням рівня діяльності організацій третього сектора потреба в таких консультаціях буде зменшуватись. Відповідно зменшуватиметься і ринок. Цей продукт у перспективі потрібно буде замінити іншим (наприклад, спеціальними навчаннями), але в даний момент він може з успіхом пропонуватись. Консультації для організацій з області В є для товариства Б стабільним продуктом на ринку (“дійна корова”).

Є інший інструмент, який цілком придатний  для аналізу стратегічних рішень стосовно пристосування засобів  та пропозицій організації до ринку, що змінюється. 

Таблиця:

П  р  о  д  у  к  т

Ринок   Старий Новий Старий Стратегія обробки ринку Стратегія розвитку ринку Новий Стратегія розвитку продукту Стратегія диверсифікації

 

 Стратегія обробки ринку полягає в тому, що організація концентрує свої засоби на реалізації старих програм на старих ринках. Метою стратегії цього типу є збільшення участі організації на ринку за допомогою збільшення масштабів діяльності.

Стратегія розвитку ринку полягає в тому, що старі продукти (послуги, програми) організації ми пропонуємо на нових ринках (у сусідньому місті, в цілій області, а не тільки в своїй місцевості тощо), або в нових сегментах ринку (семінари, які до цього моменту проводились лише для учнів, тепер будемо проводити і для студентів).

Стратегія розвитку продукту полягає в тому, що на старий ринок ми впроваджуємо новий продукт. Наприклад, товариство С до цього часу проводило семінари для лідерів неурядових організацій. Зараз воно починає видання “Порадника для неурядових організацій”.

Стратегія диверсифікації полягає в тому, що організація виходить на новий ринок з новим продуктом. Наприклад, фундація А, яка до цього часу займалась консультаціями для організацій, що займаються соціальною допомогою з Варшави, починає реалізацію нового проекту з навчання тренерів неурядових організацій з усієї Польщі.

Інші типи стратегії можуть бути пов`язані, наприклад, з обмеженням сфери діяльності - стратегія виходу з частини ринку, з метою концентрації на найбільш перспективних напрямках.

Під час опрацьовування конкретних варіантів стратегії потрібно весь час опиратись на місію організації  та на її суспільну функцію. Кінцевим результатом того, що організація зосередить свою діяльність на тих ринках і на тих типах продуктів, які є для неї найбільш перспективними (а отже, робитиме те, що вміє робити найкраще), буде користь для адресатів діяльності організації.

8. Стратегічні рішення (вибір відповідного варіанту стратегії)

Наступним етапом стратегічного планування є вибір найкращого варіанту стратегії.

Конкретні варіанти необхідно оцінити  з точки зору ризику, що пов`язаний з конкретним варіантом стратегії, а також її очікуваної ефективності.

Така оцінка проводиться, опираючись, як правило, на дерево рішень, де аналізуються переваги та недоліки кожного з варіантів  стратегії.

Варіант 1 стратегії		Варіант 2 стратегії
Переваги	Недоліки	Переваги	Недоліки
Оцінка варіанту 1 стратегії		Оцінка варіанту 2 стратегії
В  и  б  р   а  н  а         с  т   р  а  т  е  г  і  я

 

Критерії оцінки варіантів  стратегії: Стратегія та її складові частини  повинні мати узгодженні цілі, завдання та політику. Стратегія повинна концентрувати  засоби та зусилля на головних питаннях, що були розпізнані під час її формулювання. Ці питання потрібно відокремити  від неістотних справ. Стратегія повинна бути придатною  для реалізації і повинна використовувати  вміння та засоби, якими володіє організація, а також враховувати зовнішні умови її існування. Стратегія повинна давати надію, що вона буде результативною на практиці та приведе організацію до потрібних  результатів.

9. Впровадження стратегії

Стратегічний план досить узагальнено описує цілі організації та методи їх досягнення. Для того, щоб стратегія, яка була опрацьована в процесі планування, піддавалась для реалізації, повинен існувати план її впровадження. План впровадження стратегії повинен бути інтегральною частиною стратегічного плану.

Для впровадження в життя стратегію  слід перенести на відповідні тактичні плани, програми та проекти бюджетів.

Тактичні плани - це плани конкретних дій, які реалізують стратегію та описують що, де, коли, як та ким буде зроблено, а також, які засоби необхідні для цього.

У деяких випадках, особливо, коли нова стратегія вимагає впровадження багатьох змін у попереднє функціонування організації, необхідно опрацювати функціональні стратегічні плани (довготермінові плани, що охоплюють  лише конкретні функції організації, а не цілу організацію), особливо стратегічний маркетинговий план та стратегічний план фінансування.

10. Вимір та контроль  кроків та наслідків

Навіть найкраще опрацьований стратегічний план не може трактуватись як інструкція для діяльності організації на найближчі кілька років і відповідне його виконання гарантує успіх організації.

Те, що стратегічний план опрацьовується на три роки, зовсім не означає, що він  не може змінитись за цей час. Навпаки: під час реалізації стратегії необхідно постійно перевіряти, чи вона впроваджується відповідно до плану, а також, чи приносить очікуваний ефект. У результаті такого контролю може виявитись, що внесення змін до цього плану є абсолютно необхідним. Звичайно, могли відбутись певні зміни в умовах роботи організації, або на практиці виявилось, що деякі елементи стратегії не приносять бажаного ефекту.

Добре, коли інтегральною частиною стратегічного  плану є план виміру, контролю кроків та оцінки стратегії. Цей план повинен  описувати хто, коли та як буде контролювати реалізацію стратегії. Такий контроль може проводитись із певною періодичністю (наприклад, кожні три місяці ми будемо організовувати зустрічі групи, метою якої буде аналіз кроків та наслідків у реалізації стратегічних цілей), а також у так званих критичних точках (наприклад, при завершенні важливого стратегічного етапу).

Підсумок

Стратегічне планування вимагає багато часу та праці. Однак, кінцевий ефект  володіння таким планом, який впорядковує  роботу організації вартує цієї ціни. Ефект кількох років роботи організації, що опирається на чітко визначені пріоритети, - це значно більше, аніж ефект від кількарічної роботи тієї самої організації, що працює хаотично та непродумано.

Автором розділу є Маріуш Зємба, директор Фундації “Освіта для Демократії”, тренер неурядових організацій.