Стратегічне планування

Технологічні чинники.

Який вплив на діяльність вашої  організації мають зміни в  технологічному оточенні? Наприклад, чи можете ви використати розвиток Інтернету  для реалізації цілей вашої організації  або для покращення внутрішньої  комунікації? Чи розвиток засобів комунікації  може бути використаний вами для зміни методів вашої діяльності?

Коли ми заповнимо список чинників, що можуть мати вплив на реалізацію цілей нашої організації, потрібно для кожного з них визначити  пропозиції діяльності. У випадку  сприятливих для нас чинників (шанс, можливість) ми визначаємо пропозицію їх якнайкращого використання, щоб інтенсифікувати їх вплив на реалізацію наших цілей. У випадку несприятливих для нас чинників (труднощі, загрози) ми визначаємо пропозиції протидії їм, щоб обмежити їх шкідливий вплив.

Приклад:

М	З	Чинник, котрий впливає на реалізацію цілей організації:	Що зробити для використання цієї можливості/протидії цій загрозі:
Суспільно-культурні чинники:
		Мешканці нашого міста не довіряють неурядовим організаціям.	Потрібно опублікувати та розповсюдити річний аналітичний та фінансовий звіти  діяльності нашої організації.
		Мешканці нашого міста вважають важливою будь-яку діяльність у сфері охорони навколишнього середовища.	Ми можемо організувати ряд акцій, спрямованих на залучення мешканців  нашого міста до охорони навколишнього  середовища, а також просити їх про пожертви.
		Тощо
Правові чинники:
		Прибутки неурядових організацій, що призначені на їх статутну діяльність, звільняються від податку на прибуток.	Можемо зареєструвати господарську діяльність та заробляти на організації  екскурсій для школярів.
		Проект нового закону про неурядові  організації обмежує можливість господарської діяльності.	Непотрібно занадто втягуватися  у ведення господарської діяльності.
		Тощо

М-можливості, З-загрози, труднощі

Наступним кроком аналізу оточення вашої організації повинно стати визначення важливості діяльності інших організацій та інституцій для досягнення її цілей. Навколо вас функціонують багато інституцій. Добре було б згрупувати їх відповідно до наступних категорій:

Конкуренти:	Союзники:
Противники:	Потенційні союзники:

Надзвичайно важливо, щоб у цій  класифікації ви керувалися об`єктивними  фактами, а не емоціями. Варто уникати  стереотипних уявлень, а в кожному  конкретному випадку ретельно аналізувати  справжнє значення даної організації  для вашої здатності реалізовувати цілі.

Може трапитись, що деякі інституції будуть для вас одночасно і  конкурентами, і потенційними союзниками.

Вашим завданням буде визначення такої  політики щодо кожної з зазначених у вищевказаній таблиці організацій  та інституцій, щоб перетворити (наскільки це можливо) противників на союзників, потенційних союзників зробити союзниками реальними, а щодо конкурентів напрацювати ефективні методи суперництва.

 
5. Аналіз засобів (сильні та  слабкі сторони організації)

На попередньому етапі планування ми займалися тим, що знаходиться поза межами нашої організації, але має безпосередній вплив на її роботу. Тепер ми зосередимося на самій організації та на її внутрішніх резервах.

Кожна організація має свої сильні та слабкі сторони. Метою цього етапу стратегічного планування є ідентифікація тих елементів (рис) організації, які свідчать про її силу, та можуть бути підставою для реалізації визначеної стратегії діяльності, а також тих елементів (рис) організації, котрі можуть бути перешкодою в досягненні поставлених цілей. Стратегія діяльності організації повинна бути побудована таким чином, щоб вона використовувала сильні сторони організації та компенсувала її слабкі риси.

Аналіз сильних та слабких сторін організації можна провести окремо для конкретних засобів, які є в її розпорядженні:

Люди - Люди це найважливіше, чим володіє організація. Це керівництво організації, штатні та позаштатні працівники організації, волонтери.

Чи організація має достатньо  працівників та волонтерів? Яку вони мають кваліфікацію? Який мають досвід, знання? Яка їх мотивація до роботи в організації?

Програми - Програми - це конкретні послуги, які пропонує організація: навчальні методики, публікації, консультації тощо.

Чи програми організації відповідають її місії? Чи є вони конкурентоздатними в порівнянні з програмами, які пропонують інші учасники ринку? Якою є їх ефективність?

Фінансові та матеріальні  засоби - це фонди, якими володіє організація, а також матеріальні засоби: приміщення, обладнання, устаткування.

Чи організація є фінансово стабільною? Чи має вона збалансовані джерела фінансування? Чи має організація тили, які дозволяють підтримувати стабільно високий стандарт діяльності, або підвищувати його? Чи обладнання, яким володіє організація буде придатним для використання через два роки?

Для того, щоб аналіз сильних та слабких сторін організації був  повним потрібно брати до уваги ще один елемент:

Структура.

Чи структура організації дозволяє належним чином використовувати  її засоби? Чи добре функціонують вертикальні та горизонтальні рівні спілкування в організації? Чи організація має філії і де? Як розміщені конкретні засоби організації в її конкретних організаційних комірках?

Організація добре функціонує тоді, коли всі її засоби ефективно розміщені  та раціонально використовуються. Вони повинні тісно взаємодіяти між собою. Дуже добре, коли, наприклад, навчальні програми, які пропонує організація базуються на унікальній кваліфікації її членів.

Ми можемо опрацювати певні моделі такої діяльності з конкретними  засобами організації, щоб якнайкраще використати її сильні сторони і звести до мінімуму вплив її слабких сторін.

 

 

 

 

 

 

 

 

 Приклад:

С	Сл	Сильна / слабка сторона організації	Що зробити, щоб зміцнити цю сильну сторону / послабити вплив слабкої  сторони
Люди:
		Члени правління не мають достатнього  досвіду в сфері управління (наприклад, в галузі стратегічного планування).	Потрібно організувати відповідне навчання для членів правління
		Багато членів організації є  професійними тренерами	Потрібно збільшити кількість  навчальних програм, які пропонує організація
		Тощо

С-сильні сторони організації, Сл-слабкі сторони організації 

6. Визначення стратегічних цілей

Мета є дороговказом до майбутніх  дій та підставою для контролю їх результативності. Цьому твердженню відповідає мало не кожна наша дія. Якщо ми, наприклад, хочемо перенести кудись важкий предмет, то перед початком дії ми визначаємо місце (мету), в якому ми його поставимо, а потім визначаємо найкоротший шлях для його перенесення. Це значить, що ми починаємо оптимізувати наші дії. Під час перенесення ми контролюємо напрямок, в якому діємо. Якщо ми відхилилися від обраного нами напрямку, то автоматично корегуємо його... На цьому банальному прикладі ми можемо побачити, що вибір стратегічних цілей, який відбувається в процесі планування не є чимось незвичайним для нас. Це розповсюджений елемент раціоналізації дій. Мета є орієнтаційною точкою всіх дій перед, під час, а також після їх реалізації. Р.Клечек, В.Коваль, Й.Войнічка “Маркетингове стратегічне планування”.

У випадку, коли ми маємо повну картину умов, в яких доводиться працювати організації, а також засобів, які знаходяться в її розпорядженні, ми можемо перейти до визначення стратегічних цілей, а потім і до стратегії їх досягнення. (Можна змінити черговість; спочатку визначаємо загальну стратегію для організації, а вже після цього в рамках загальної стратегії визначаємо конкретні цілі. Важливо, що обидва ці елементи стратегічного плану є необхідними та нерозривно між собою пов`язаними).

Головні риси стратегічних цілей:

Стратегічні цілі визначають, що конкретно ми хочемо досягнути в рамках реалізації місії організації (і повинні відповідати суспільній функції та місії організації).

Це виключно так звані первинні цілі, тобто, цілі, для реалізації яких можуть бути визначені вторинні цілі (якщо стратегічною або первинною метою є “створення двох нових територіальних одиниць організації”, то вторинними цілями можуть бути “підвищення кваліфікації нових працівників для двох нових територіальних одиниць”, “пошук фінансування для двох нових територіальних одиниць” тощо - але ми не сприймаємо як стратегічні ці вторинні цілі).

Кількість стратегічних цілей не повинна  бути занадто великою (як правило, від  кількох до кільканадцяти).

Стратегічні цілі створюються, опираючись на ключові проблеми організації (так звані умови успіху в реалізації місії організації), що пов`язані зі змінами, визначеними під час аналізу оточення та засобів організації.

Стратегічні цілі повинні бути тісно  пов`язаними між собою - абсолютно  нереальним є одночасне досягнення, наприклад, таких цілей як “добитись 100% фінансування організації з бюджету органів місцевого самоврядування” та “концентрація всієї діяльності організації на загальнодержавному рівні”, оскільки органи місцевого самоврядування не зацікавлені у фінансуванні акцій організації, які відбуватимуться, скажімо, в столиці, а не на їх території. Так само малореальною є одночасна реалізація багатьох цілей, що пов`язані з залученням великої кількості засобів (люди, кошти).

Стратегічні цілі повинні бути доступними для перевірки та сконцентрованими на результатах (сформульовані так, щоб можна було підтвердити, коли мета була досягнута) - це є підставою для контролю, як реалізується стратегія.

Насамперед стратегічні цілі повинні  бути реальними, і, відповідно, можливі до реалізації в конретних умовах роботи організації (які визначені в четвертому етапі планування) і при конкретному стані її засобів (які визначені в п’ятому етапі планування).

Мета може бути сформульована в  кількісному або якісному вимірі.

У першому випадку мета визначається конкретною кількістю якогось чинника, що буде досягнута після його виконання, наприклад, “проведення 20 навчань”, “створення 2 нових територіальних одиниць” тощо. Ми знаємо, коли дана мета буде досягнута - після закінчення двадцятого навчання та після утворення другої територіальної одиниці.

Мета, яка визначена якісно, закладає досягнення якогось стану, наприклад, “досягнення позиції лідера на ринку  навчань для тренерів неурядових організацій”. У цьому випадку  важче орієнтуватись як відносно шкали, так і відносно дій, які потрібні для її досягнення (як зрештою і моменту, коли ціль буде реалізована). Тому, наскільки це можливо, цілі, визначені в якісній формі, потрібно описувати точніше. А після цього у вищезгаданому прикладі потрібно було б точно визначити, що розуміти під виразом “позиція лідера”.

7. Опрацювання альтернативних  стратегій

Після визначення стратегічних цілей  черговим етапом стратегічного планування є окреслення методів їх досягнення. З цією метою потрібно опрацювати кілька альтернативних варіантів досягнення цілей. Наступним кроком буде вибір найкращого варіанту.

Цей етап планування вимагає від  його учасників найбільш творчого мислення. Група, яка займається плануванням  повинна використовувати методи роботи, що полегшують процес творчого мислення, в т.ч. “мозковий штурм”, різні форми дискусій в малих групах, тощо.

Залежно від того, наскільки розпорошеними  є конкретні стратегічні цілі, а також наскільки вони відрізняються  від попередніх (тобто йдеться  про внесення необхідних змін) можливі різні варіанти побудови стратегії. У більшості випадків вони використовуються для поєднання двох підходів: “зверху вниз” та “знизу вверх”. При першому підході ми створюємо комбінацію різних стратегічних цілей, встановлюючи їх в певній ієрархічній послідовності відповідно до їх важливісті. У другому підході ми створюємо альтернативні варіанти досягнення кожної з цілей. Конкретні варіанти стратегії організації утворюються в результаті поєднання між собою результатів обох підходів.

Під час цього етапу необхідно пам`ятати, що опрацьована стратегія дій організації є точкою виходу для утворення функціональних стратегічних планів, стратегії фінансування організації, стратегічного маркетингового плану тощо. У цій частині процесу стратегічного планування потрібно зосередитись на організації як на цілісному організмі, а не на її конкретних функціях.

Створюючи стратегію дій організації  варто використати наступні підказки:

Не потрібно нарощувати кількість  програм, якими вже займаються інші організації. Добре, коли ми маємо свої, унікальні та виняткові програми.

Потрібно використовувати переваги організації, яка володіє унікальними  компетенціями, і опираючись на неї, опрацьовувати пропоновані клієнтам програми.

Потрібно мати мужність відмовитися  від програм, що перестали бути привабливими для наших клієнтів.

Потрібно брати до уваги не тільки якість пропонованих нами програм, але  й перспективи ринку, на якому  ми працюємо.

Під час формулювання стратегії  дій організації дуже корисним може виявитись аналіз ситуації з маркетингової точки зору (у вигляді “продукт-ринок”).

На думку більшості з нас, робота неурядової організації - це щось зовсім інше, аніж робота бізнесової фірми. Відповідно, використання стосовно фундації чи товариства таких термінів як “продукт” чи “ринок” виглядає дещо дивакуватим. Здається, що місія, філософія дій та шкала цінностей типової неурядової організації принципово відрізняється від місії, філософії дій та шкали цінностей типової фірми, але в методах управління їх поєднує дуже багато. Вони мають багато спільного. Використання таких термінів як “продукт” діяльності неурядової організації дозволяє зрозуміти деякі механізми її роботи.