Проект организации – студии дизайна «Декор»

2.10 Оценка степени риска

В абсолютном выражении риск может определяться величиной возможных потерь в материально-вещественном (физическом) или стоимостном (денежном) выражении.

В относительном выражении риск определяется как величина возможных потерь, отнесенная к некоторой базе, в виде которой наиболее удобно принимать либо имущественное состояние предприятия, либо общие затраты ресурсов на данный вид предпринимательской деятельности, либо ожидаемый доход (прибыль). Тогда потерями будем считать случайное отклонение прибыли, дохода, выручки в сторону снижения. в сравнении с ожидаемыми величинами.

Предпринимательские потери - это в первую очередь случайное снижение предпринимательского дохода.

Таблица 2.4 – Оценка степени риска

По результатам проведённого маркетингового исследования было выяснено, что рынок имеет потенциал на наши услуги.

Наше проектируемое предприятие после открытия надеется занять большую долю рынка и получать соответствующую долю прибыли.

3 РАЗРАБОТКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА СТАДИИ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ

3.1 Сетевой график выполнения работ проекта

Перечень работ:

1.                Привлечение проектного персонала.

2.                Составление задания на проведение маркетингового исследования.

3.                Проведение маркетингового исследования.

4.                Анализ результатов маркетингового исследования.

5.                Сбор информации для проведения SWOT-анализа.

6.                Проведение SWOT-анализа.

7.                Анализ результатов SWOT-анализа.

8.                Сбор информации для проведения PEST-анализа.

9.                Проведение PEST-анализа.

10.           Анализ результатов PEST-анализа.

11.           Подведение итогов по проведенному исследованию и анализам.

12.           Сбор информации о внешней среде.

13.           Написание бизнес-плана.

14.           Презентация бизнес-плана в банке.

15.           Получение кредита для открытия студии.

16.           Регистрация фирмы.

17.           Поиск поставщиков материалов.

18.           Заключение договора с поставщиками.

19.           Закупка материалов.

20.           Покупка оборудования.

21.           Установка оборудования.

22.           Поиск работников.

23.           Отбор и найм работников.

24.           Создание сайта.

25.           Подача рекламы в журналы.

26.           Подготовка помещения к открытию.

27.           Открытие студии.

28.           Получение первых заказов.

29.           Оказание услуг.

Составим сетевой и календарные графики выполнения проекта и представим их в приложении 1 и 2 соответственно.

Сетевой график основан на использовании математической модели - графа. Графам называют "множество вершин и набор упорядоченных или неупорядоченных пар вершин". Говоря более простым языком, граф - это набор кружков (прямоугольников, треугольников и проч.), соединенных направленными или ненаправленными отрезками. В этом случае сами кружки (или другие используемые фигуры) по терминологии теории графов будут называться "вершинами", а соединяющие их ненаправленные отрезки - "ребрами", направленные (стрелки) - "дугами". Если все отрезки являются направленными,  то граф называется ориентированным; если ненаправленными - неориентированным.

Наиболее распространенный тип сетевого графика работ представляет систему кружков и соединяющих их направленных отрезков (стрелок), где стрелки отображают сами работы, а кружки на их концах ("события") - начало или окончание этих работ.

Конечным результатом выполняемых на сетевой модели расчетов является календарный график (план). Этот график легко преобразуется в реальную шкалу времени, удобную для реализации процесса выполнения программы.

При построении календарного графика необходимо учитывать наличие ресурсов, так как одновременное выполнение некоторых операций из-за ограничений, связанных с рабочей силой, оборудованием и другими видами ресурсов, может оказаться невозможным.

Ранний срок свершения исходного (нулевого) события сетевого графика принимается равным нулю.

Ранний срок свершения данного промежуточного события рассчи­тывается путём сравнения сумм, состоящих из раннего срока свершения события., непосредственно предшествующего данному, и длительности работы. Так как данное событие не может свершиться, пока не закончится последняя из непосред­ственно предшествующих ему работ, очевидно, что в качестве раннего срока свершения события принимается максимальная из сравниваемых сумм.

Рассчитанный таким способом ранний срок свержения завершающего события всего сетевого графика принимается в качестве его же позднего срока свершения. Это означает, что завершающее событие сетевого графика никаким резервом времени не располагает.

Поздний срок свершения данного промежуточного события определяется при просмотре сетевого графика в обратном направлении. Для этого сопоставляются разности между поздним сроком свершения события, непосредственно следующего за данным, и продолжительности работы, соединяющей соответствующее событие с данным. Так как ни одна из непосредственно следующих за данным событием работ не может начаться, пока не свершится само данное событие, очевидно, его поздний срок свершения равен минимуму из подсчитанных разностей.

Правильность расчёта поздних сроков свершения событий сетевого графика подтверждается получением нулевого позднего срока свершения исходного события.

Резерв времени образуется у тех событий, для которых поздний срок свершения больше раннего, и он равен их разности. Если же эти сроки равны, событие резервом времени не располагает и, следовательно, лежит на критическом пути.

Оптимизация сетевого графика в зависимости от решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную. Видами частной оптимизации  являются: минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости и на оборот. Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величин стоимости и сроков выполнения проекта в зависимости от конкретных целей, ставящихся при его реализации.

Рассчитаем Параметры событий сетевого графика проекта и представим их в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Параметры событий сетевого графика

3.2 Организационная структура управления проектом

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью.

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов.

На рисунке 3.1 представлена организационная структура управления проектом

Рисунок 3.1 – Организационная структура управления проектом

Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления.

Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. д.

Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат спонсору или куратору проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз, так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или проектных программ).

Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе управление рисками, конфигурацией, качеством и т. д.). Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек, руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды. 

В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.

Составим матрицу ответственности для нашей организации.

Таблица 3.2 – Матрица ответственности