Позиционирование товара на рынке

Целью проведения маркетинговых исследований позиции  ресторана (бара, кафе) в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  его отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем.

Во-первых, необходимо установить привлекательность  отрасли общественного питания  в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции  данного заведения питания и  его продукции по сравнению с  другими заведениями данной отрасли.

Зачастую  вопросы определения позиции  в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки решения второго  круга проблем. Хотя, прежде всего, требуется  определиться вообще с перспективами  данного бизнеса, то есть рассмотреть  первый круг проблем.

Анализируя  конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов – конкурентных сил, определяющих внутреннюю привлекательность  рынка и позиции данной фирмы  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов
2. Угроза замены данного продукта товарами-субститутами.
3. Сила позиции поставщиков.
4. Сила позиции покупателей.
5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. (рис. 3).

Каждый  из этих факторов несет с собой  потенциальную угрозу.

Кратко  рассмотрим эти конкурентные силы.

 

Рис. 3. Концепция  конкуренции (пять конкурентных сил  Портера)

 

Угроза  появления новых участников. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как заведениям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и заведениям питания, которые предполагают осуществить выход в отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Наиболее  привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами  и отсутствием особых препятствий  на выходе: новым компаниям пробиться  сложно, а фирмы, дела которых пошли  не очень хороню, имеют возможность  без труда покинуть «арену» (рис.4). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий  потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную  борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок  и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

 

Рис.4. Барьеры  и прибыльность

 

Рассмотрим  барьеры вступления в отрасль  общественного питания Беларуси: эксперты полагают, что для более  высокой динамики роста сектора  общественного питания необходимо снижение барьеров входа на этот рынок. В частности, необходимо упростить  процедуры получения разрешений и согласований в различных инстанциях.

Участники рынка также говорят о сложности  адаптации международных технологий к законодательству и нормам, существующим в Беларуси. Проблема состоит в  том, что нормы не пересматривались на протяжении длительного времени.

Еще одним  фактором, пока препятствующим более  динамичному развитию рынка, эксперты называют дефицит помещений с  приемлемой арендной ставкой. По мнению экспертов, нуждается также в  изменении система подготовки персонала  ресторанов, и самих рестораторов.

Угроза  со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если  это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции, по сравнению  со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

2. Наличием  возможности смены поставщиков.

3. Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

4. Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки продукции, всего необходимого  для ведения производства делают  поставщиков более зависимыми  от предприятий, осуществляющих  масштабные закупки.

Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.

2. Затратами,  связанными с этим переключением.

3. Объемом  закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Поскольку эти факторы  влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Угроза  интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, и для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

 

 

Рынок фаст фуда, в Тюмени, имеет достаточно высокий уровень конкуренции вот, к примеру, через несколько месяцев после открытия ресторана быстрого питания МакДоналдс, пришлось закрыть одну из точек компании Ростикс KFC на Цветном Бульваре из-за того, что второй не выдержал конкуренции. Только в одной торговой точке представлено до 30 видов предлагаемой продукции.  Таким образом, у фаст фуда «МакДоналдс» имеется пять основных, но слабых конкурентов на рассматриваемом рынке. Таб. 1.2.

 

 

Таблица 1.2. Основные конкуренты

 

№	Название ресторана	Дата основания	Количество точек питания, в г Тюмень	Ср. площадь, одного ресторана, кв.м.	Средняя вместитель-ность, чел.	Кухня	Средний чек, руб
1.	МакДоналдс	1940	1	90	70-80	Американская	150-180
2.	Ростикс KFC	2005	2	60	40	американская	150
3.	Пицца Экспресс	1965	4	50	35	итальянская	200
4.	Планета Суши	1993	2	50	45	японская	170
5.	Крошка Картошка	1998	2	40	25	русская	140
6.	Блинофф	2001	2	40	25	русская	140

 

 

МакДоналдс так же бесспорно является лидером продаж в сфере питания фаст-фудом. МакДоналдс занимает чуть более 50% рынка быстрого питания в Тюмени. Рис. 2.1

 

 

 

 

Рис. 2.1 Доля продаж

Таким образом, наиболее популярным фаст фудом является «МакДоналдс», также небольшим спросом пользуется «Ростикс KFC», «Пицца Экспресс» и «Планета Суши». Проведем конкурентный анализ по основным критериям.

 

Таблица 7. Конкурентный анализ по основным критериям

Область сравнения	МакДоналдс	Ростикс KFC	Пицца Экспресс	Планета Суши	Крошка Картошка	Блинофф
Продукт	5	3,7	4,2	4	4,7	4
Цены	4	3,7	3,8	3	3,5	3
Имидж	5	3	4,3	4	3,1	2,9
Реклама	5	3	2	0	0	0

 

Рассматриваемая продукция  отличается более высоким качеством, иными качественными характеристиками, в отличие от представленных конкурентов. Наиболее близким из представленного  списка по качественным характеристикам  является «МакДоналдс». «Пицца Экспресс», «Планета Суши», «Блинофф» имеют схожие характеристики. Если рассматривать цены данных продуктов, то «Блинофф» и «Планета Суши» значительно ниже в стоимостном выражении по отношению с анализируемыми конкурентами приблизительно на 10-20 %.

В вопросе имиджа «МакДоналдс» можно присвоить лидирующее положение за счет имиджевой рекламы, дизайну заведения и всеми известного логотипа, а так же и проводимых рекламных акций не только продукта, но и марки. Необходимо напомнить что данных продукт является одним из лидеров по производству фаст-фуда в Европе и США. Средняя цена продукта объясняется четкой ценовой политикой фирмы по отношению к данному продукту, если говорить о позиционировании продукта то его предназначение заполнить нишу продукции доступной для всех.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНОВ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ТОВАРА

Стратегия позиционирования включает три основные фазы:

1) определение  текущей позиции.

2) выбор  желаемой позиции.

3) разработка  стратегии для достижения желаемой  позиции.

Начнем с того, что компаниям  надо свой продукт продать. Продукт  он, может, не особо свежеприготовленный  из продуктов "с грядки", но вроде  бы не  канцерогенный, да и определенные преимущества имеет - время, например, экономит. Чтобы понять ситуацию на рынке обычно проводятся предварительные исследования, которые выявляют, что достаточно большое количество брендов уже используют быстроту приготовления как основу для позиционирования, но работает такое позиционирование только для заведений фаст фуда, что нам и нужно. Дальнейший анализ показывает, что в большинстве случаев продукты покупаются женами/мамами для кормления семейства (Прим.: из мировой практики известно, что выбор брендов мамами на 80% определяет выбор детей, когда те вырастут и станут самостоятельными покупателями). Задача становится понятной - нужно втереться в доверие мамам. Тут на помощь приходят качественные исследования, в частности laddering -- выстраивание лестницы ценностей.

Для этого проводятся качественные (не количественные) исследования, которые должны выявить глубинные мотивации предпочтения других продуктовых брендов и то, в результате каких маркетинговых коммуникаций/сообщений эти предпочтения сформировались. Результаты будут использованы в дальнейшем для разработки собственного бренда по образу и подобию наиболее успешных коммуникаций и с учетом типичных "лестниц" мотиваций.

Диалог примерно такой:

Исследователь: "Предпочитаете  ли вы какой-либо определенные бренды продуктов для своей семьи"  
Покупательница:  "Я для своей семьи стараюсь покупать вот эти продукты" 
 
И: "Почему?" 
П: "Потому что они сделаны из свежих овощей и моей семье нравятся"(комментарий: в данном случае "сделано из свежих овощей" является закрепленным в сознании имиджем/УТП данного бренда, а "моей семье нравятся" является собственной интерпретацией событий покупательницей). 
 
И: "А почему для вас важно, что продукты сделанны из свежих овощей?" 
П: потому что это питательно и хорошо для здоровья 
 
И: "А почему вы прилагаете такие усилия, чтобы кормить свою семью питательно?" 
П: "Потому что так делают все хорошие хозяйки/жены/матери."

Во время интервью выясняется, что  у хозяек "быстрая" еда не ассоциируется  с питательной, и маркетолог понимает, что данное УТП никакую пищу для  семейного потребления не сможет продать, так как "быстрое" позиционирование противоречит стремлению каждой женщины, покупающей еду для семьи, быть хорошей  хозяйкой. Поэтому вывод очевиден: нужно позиционировать данный бренд, как продукт, который позволит ей чувствовать себя как хорошая хозяйка и заботливая мать. Попробовали - и что вы думаете? Работает!