Организация производства

технологическая экспертиза брака и формирование программ реализации бракованных товаров,

формирование и контроль программ повышения лояльности покупателей,

формирование схемы выкладки товаров в торговых залах отдельных  магазинов,

анализ деятельности компании в целом, отдельных магазинов  или магазинов по регионам,

формирование и поддержка  информационной структуры компании (в т.ч.  поддержка информационной структуры магазинов сети),

поддержка интернет-сайта  компании с оперативным отражением на нем наличия товаров в магазинах  сети.

на магазины сети возложены  следующие функции:

качественная организация  розничной торговли,

выполнение торговых программ и акций, сформированных головной структурой,

приемка товаров, поступающих  из головной структуры (с контролем  поступившего товара по ассортименту, количеству и распределению по размерам),

оформление и обработка  возврата товаров от покупателей,

передача бракованных  товаров на склады брака компании,

выдача дисконтных карт покупателям  и сбор персональных данных покупателей, которым выдаются дисконтные карты,

сбор информации по количеству посетителей магазинов,

и контроль графика работы персонала,

контроль выработки продавцов  и кассиров магазина.

один и тот же артикул  товара, если он и закупается компанией  и берется на реализацию, учитывается  на разных карточках товара. Это  ограничение существенно, только если используется модуль «Контрактация» и  в разрезе каждого договора комиссии/реализации контролируются продажи товаров, поставленных по договору;

любой магазин сети при  временной  потере связи с головной структурой может работать сколь  угодно долгое время в автономном режиме. Директивная информация может  поступать в магазин как через  интернет, так и передаваться на других электронных носителях данных. Так же при необходимости может  передаваться информация из магазина в центральный офис;

в любом магазине сети при  временном отсутствии связи с  бэк-офисом магазина (если он есть) все  кассы могут работать сколь угодно долгое время в автономном режиме. Директивная информация может передаваться на кассы магазина как по локальной  сети, так и на других электронных  носителях данных;

компания может обладать, а может и не обладать качественными  каналами связи между головной структурой и магазинами. Однако для организации  регулярного автоматического обмена информацией (с настраиваемой частотой) между головной структурой и магазинами обязательно имеет FTP-сервер (желательно с отдельной папкой на каждый магазин).

 Предполагаемую информационную  структуру компании условно можно  представить следующим образом:

 

 

 

 Все процессы экспорта  и импорта информации инициируются  операторами систем. Чтобы минимизировать  ошибки операторов, в базах данных  дисконтной системы описываются  и хранятся настройки, определяющие  параметры подключения к ресурсам  и передачи информации (порты,  пароли подключения, размещение  файлов экспорта-импорта и пр.).

Схема обмена между магазинами и центральным офисом реализована  двумя способами: либо по протоколу FTP обмена файлами через FTP-сервер (в  предположении, что между компьютерами в головной структуре и в магазине не существует прямой связи), либо с  помощью файлового обмена внутри локально-вычислительной сети.

В рассматриваемом решении  система SLS-Дисконт является частью программного комплекса, который также  включает в себя кассовую программу  и основную систему учета.

 

2.7 Сформулировать основные функции отдельной службы

 

Сетевое планирование и управление — это совокупность расчётных  методов, организационных и контрольных  мероприятий по планированию и управлению комплексом работ с помощью сетевого графика (сетевой модели).

Под комплексом работ мы будем понимать всякую задачу, для  выполнения которой необходимо осуществить  достаточно большое количество разнообразных  работ.

Для того чтобы составить  план работ по осуществлению больших  и сложных проектов, состоящих  из тысяч отдельных исследований и операций, необходимо описать его  с помощью некоторой математической модели. Таким средством описания проектов является сетевая модель.

Сетевая модель — это  план выполнения некоторого комплекса  взаимосвязанных работ, заданного  в форме сети, графическое изображение  которой называется сетевым графиком.

Главными элементами сетевой  модели являются работы и события.

В нашей организации используют два метода исследования рынка:

-мониторинг цен, позволяющий  отследить цены на аналогичную  продукцию у конкурентов, и  тем самым обеспечить наиболее  приемлемые цены в нашем магазине;

-мониторинг ассортимента, позволяющий определить более  востребованные позиции товара, а также выбрать из ассортиментной  группы наиболее ходовой товар.

Коммерческая деятельность в области планирования ассортимента на современном этапе, на мой взгляд, должна строиться на принципах комплексного подхода. В свою очередь это предполагает разработку системы мер и подходов стратегического характера. Они  в свою очередь должны быть направлены на формирование конкурентоспособной  ассортиментной модели, которая обеспечивала бы устойчивые позиции предприятия  на рынке. Для более эффективной  деятельности предприятия директору  магазина необходимо делегировать часть  своих обязанностей сотруднику, который  более плотно будет заниматься своими обязанностями, поэтому необходимо взять на работу нового сотрудника – менеджера по рекламе и планированию.

 

Данные для сетевого графика  представлены в табл. 3

Таблица 3

Данные для графика

Шифр события	Описание события
1	Описание проекта
2	Подготовка расчетной  части проекта
3	Приобретение материалов и оборудования
4	Разработка режима работы, трудовых инструкций
5	Установка оборудования
6	Стажировка, обучение
7	Открытие службы

 

 

 

Рис.2 Сетевой график

 

 

2.8Разработать график (режим) работы службы  и определить численность работников данной службы

 

Магазин «Adidas» работает ежедневно с 10-00 до 19-00, рабочее время персонала устанавливается согласно внутреннему распорядку работы и определяет следующие часы работы: с 10-00 до 19-00, с графиком работы 2х2 .

На обед магазин не закрывается, каждому сотруднику в течение  всего рабочего дня предоставляется  три перерыва по 20 минут на обед.

 

2.9 Предложить систему оплаты труда работников службы  и обосновать ее эффективность для качественного выполнения своих обязанностей соответствующим работником

 

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося последние несколько  лет, компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все  чаще обращать внимание на систему  продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации  персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Рассмотрим основные блоки, из которых при соответствующей  адаптации можно составить всеобъемлющую  и многофункциональную систему  стимулирования сотрудников торговой компании.

Сложность применения системы  мотивации в торговых компаниях  состоит в том, что, в отличие  от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему  мотивации или же схему, перенятую  у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках  можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации  в лучшем случае не даст желаемого  эффекта. Дело в том, что эффективность  системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит  от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

стратегия продаж компании;

система продаж, особенности управления продажами;

особенности бизнес-процессов в компании;

распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей  в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется  разное трудовое поведение, у них  различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют  сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы  оплаты труда специалистов, работающих в спортивном магазине «Adidas» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Менеджер по сбыту: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительная  дельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.

Продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к  эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в  случае если персоналу будет не совсем ясно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный  эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации  является полимотивирующей: различные  ее составляющие рассчитаны на соответствующие  аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования.

 

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие  поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных  средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью  нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников  в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны  компании; требующие инвестиций и  распределяемые безадресно, а также  требующие инвестиций компании и  распределяемые адресно. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала  в торговых компаниях // Управление компанией. 2003-12-16

Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

1. Стимулы, не требующие  инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в  складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов"  или "доска почета". Можно  также вывешивать вырезки из  газет, где положительно отмечается  работа сотрудников компании. Особенно  хорошо, если достижения связываются  с целями и планом компании  на текущий год. 

"Листок позора" с  именами тех, кто допустил сбои  в работе, грубо или злостно  нарушал стандарты, принятые в  компании. В последнем случае  можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н. " - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную  связь и позволяет другим учиться  на чужих ошибках. Имена и  фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести  слишком сильный удар по самолюбию  сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему  продавцу, лучшему подразделению  продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник  и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка  объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в  компании и внесшие значительный  вклад в ее становление и  развитие или являющиеся "лицом"  компании.

Прописанные критерии и этапы  горизонтального и вертикального  карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной  должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может  рассматриваться как вариант  карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление  о компании, критериях успешного  прохождения испытательного срока  и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать  лояльность сотрудников, начиная с  первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в  процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих  собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".