Кадровое планирование

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно  рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом  трудностей: во-первых, необходимо детальное  планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная  база не всегда соответствует решаемым задачам.

Традиционно потребность  фирмы в людских ресурсах с  учетом бюджетных ограничений формулируется  в виде штатного расписания. Указанная  нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным  не столько с должностями, сколько  с конкретными ставками организационно-штатной  структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

При этом нужно иметь в  виду, что рутинная схема ведения  штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными  обязанностями должны быть также  формализованы в виде профиля  сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и  навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Для повышения  оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в  потребности в персонале, так  и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или  планируемым требованиям, что позволяет  решать вопросы кадрового планирования более «адресно».

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга  и прогноза, относятся:

• контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.);
• контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.);
• контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности;
• прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

3. Стадия процесса кадрового планирования.

3.1. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий (ответ  на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе  работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с  эволюцией кадровой политики (от функции  снабжения готовой рабочей силой  к функции всемерного развития и  максимального использования уже  занятых работников) происходит переход  от оценки внешних источников к более  тщательному анализу состояния  и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все  более активный характер: от учета  количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в  условиях инновационного процесса, поскольку  кадры составляют важнейший элемент  научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень  – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации.

3.2. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.    

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих  и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и  методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные дляпроектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей в персонале.    

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем  те, которые основаны на использовании  математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют  сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа  ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

Отдельно выделяю  методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

 

 

 

 

 

3.3. Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.   

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:   

(1) Сокращения производства;    

(2) Истечение срока,  завершение;   

(3) побуждения к  раннему уходу в отставку;   

(4) побуждения к  добровольному уходу с должности.    

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:   

(1) реклассификацию;    

(2) пересылку;   

(3) распределение  работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через  пропорциональное уменьшение часов  среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизионные  и ведомственные цели.  

Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы, необходимые  для достижения целей. Отдел кадрового  планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для  данной организации.   

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход.

 

4. Проблемы кадрового планирования современных организаций

За последнее  десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных  предприятиях и организациях значительно  возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых  на кадровые службы, возрастанием степени  разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления  в различные инстанции.

Задача управления кадрами  усложняется еще и тем, что  развитие новых экономических отношений  приводит к все большей конкуренции  в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения  качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования  современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения  и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования  кадров, обусловленной сложностью  прогнозирования трудового поведения,  возможностью возникновения конфликтов  и др. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с  высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе  планирования они представляют собой ненадежные элементы;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д.  цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового  планирования зависит от множества  факторов, но есть восемь основных «камней  преткновения»: