Кадровое планирование

 

Содержание

Введение……………………………….……………………...…………...3

1. Сущность  кадрового планирования современных  организаций……………4

2. Особенности,  цели и задачи кадрового планирования………………………6

3. Стадия процесса  кадрового планирования………………………………….12

3.1. Учет имеющихся  кадров при определении числа  необходимой рабочей силы………………….………………………………………………….12

3.2. Методы прогнозирования  кадровых потребностей…..……………13

3.3. Разработка конкретных планов…………………..………………….15

4. Проблемы  кадрового планирования современных  организаций…..………17

5. Временные рамки  кадрового планирования………………………………...20

6. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования………..21

Заключение………………………….…………………………………….23

Список литературы…………………….…………………………………24

 

 

Введение

Базой кадрового  планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и  издержках на их содержание.

В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой  момент необходимое ему количество работников, для использования которых  не требуется длительной специальной  подготовки. Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а увольнение избыточного  персонала практически ничего не стоило.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных  категориях персонала.

Целью курсовой работы является раскрытие темы «Механизм  совершенствования кадрового планирования в организации.

Сегодня все большее число  компаний выделяют как самостоятельный  вид деятельности кадровых служб  кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

 

1. Сущность кадрового планирования современных организаций

Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Предпосылками необходимости  кадрового планирования в организации  выступают:

1. Готовность руководства  предприятия к интеграции личностного  аспекта в общее планирование  и к созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор определенных  аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно  начинать планирование с определения  потребности в кадрах, решения  вопроса их привлечения или  увольнения, а позже дополнить  его планированием использования  и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода  планирования на первом этапе  его введения можно было бы  ограничить одним-двумя годами, постепенно  дополняя его среднесрочным (до  трех лет) и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

4. Решение о том,  насколько дифференцированным должно  быть кадровое планирование, зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцированее  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный набор  информационных документов с  возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов  управления, кадров и статистики.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные  на работополучателей позиции, согласовывать  их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей.

Изменения организационно-технических  условий производства делают необходимым  своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых  производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к  работникам, рабочие места которых  изменяются или ликвидируются. Эти  задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности  организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие  потенциала наемных работников и  их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников — с другой.

В частности, кадровое планирование должно дать ответы на следующие  вопросы:

- Каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты (планирование  привлечения или сокращения штатов)?

- Каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к изменяющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?

- Каких затрат  потребуют планируемые кадровые  мероприятия (расходы по содержанию  персонала)?

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

 

2. Особенности, цели и задачи кадрового планирования

Планирование будь то в  отношении производства, будь то в  отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается  в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества  переменных величин, факторов, которые  являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку  ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен  в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации  осознает, что реализация плана в  рыночных условиях подразумевает его  постоянную корректировку, причем эта  корректировка не связана с некомпетентностью  тех, кто составлял план. Планы  создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций  и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала  у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность  стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее  планирование - это планирование замещения  выбытия трудовых ресурсов. Текущее  планирование связано с оперированием  цифрами, полученными на основе анализа  недолгосрочных потребностей организации  и характеристиками, отражающими  колебания численности рабочей  силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают  текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий  с тем, чтобы с наименьшими  затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты  вопроса, так как все мероприятия  по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама  и специальное тестирование) стоят  немалых денег.

Основным элементом  будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения  выбытия персонала (определение  среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в  долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения  потребностей, отражающих развитие бизнеса. Существует множество методов определения  будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что  в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные  задачи: от формирования кадрового  резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с  планированием организации в  целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии  организации; содействия организации  в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации и т.д.