Диагностика системы управления

    В этой связи методика диагностирования позволяет определять состояние  управляемости по таким показателям, как нарушение пропорций обмена между собственниками ресурсов и  отклонение социально-экономических  переменных от договорных значений, а также своевременное отслеживание понижения управляемости. Методика диагностирования управляемости выявляет причины отклонений посредством измерения социально-экономических переменных, участвующих в обмене.

    Процедура экономической диагностики значительно  облегчается при использовании графических моделей, обеспечивающих при минимуме требуемого времени достаточно достоверную и обоснованную экономическую оценку. Достоинство моделей обусловлено тем, что на графиках управляемость представлена в виде соотношения социально-экономических переменных.

    Построенная таким образом графическая модель, отражает управляемость, зависимость  собственников от фирмы, что делает модель универсальным инструментом в диагностике управляемости. Модель позволяет измерять отклонения в  виде относительных величин и переводить их в абсолютные отклонения социально-экономических переменных. По величинам абсолютных отклонений может проводиться контроль управляемости и регулирующее воздействие на самоорганизационный процесс.

    В результате теоретико-практических изысканий и успешных апробацией теория управляемости, оснащена реалистичной диагностической моделью управляемости. Применение модели собственникам активов позволяет получить [8, с. 96]:

    - современную информационную систему  диагностики управляемости, основанную на универсальных графических моделях, в которых представлены диапазоны управляемости, малой управляемости и кризисной управляемости;

    - мониторинг, позволяющий своевременно  отслеживать изменения в социально-экономических  переменных;

    - анализ причин возникновения отклонений и осуществление мероприятий по повышению управляемости;

    - прогноз управляемости при негативных  результатах производственного  процесса, выраженного социально-экономическими  переменными, разработка мер по  поддержанию и в случае необходимости повышению управляемости.

    Важной  практической задачей является перевод, преобразование методов и моделей  управления в формы документации, позволяющей персоналу управления унифицировать процесс прогнозирования, диагностики управляемости, взаимодействия участников самоорганизующейся структуры для обоснования, подготовки и принятия необходимых решений.

    В реальности такой перевод легче  осуществить, если заинтересованные стороны, следуя методики диагностирования управляемости, специфицируют права собственности, создадут модель, позволяющую [11, с. 31]:

    - наглядно представить взаимные  связи между социально-экономическими  переменными, отражающие обязательства  и ожидаемые результаты;

    - своевременно диагностировать управляемость,  вырабатывать рациональные варианты решений;

    - прогнозировать управляемость при  различных решениях;

    - отобразить существующие ограничения  на принимаемые решения.

    Ведущую роль играет принятие своевременных  управленческих решений по изменению  пропорций в социально-экономических переменных, а также несоответствия планируемой величины расчетов между собственниками активов. Эти социально-экономические переменные являются важными элементами контроля и периодического регулирования заинтересованными в этом собственниками активов.

    Следует подчеркнуть, что эффект взаимодействующих  собственников активов будет  достигнут в том случае, если диапазон управляемости согласован совместно, без нажима одной из сторон. В  этом случае можно говорить об ожидании взаимного содействия собственников в ходе самоорганизационного процесса. На практике графические модели управляемости так же позволяют учитывать разность ожиданий участников самоорганизовавшейся структуры, дают представление о широком диапазоне социально-экономических переменных, более точно соответствующем самоорганизационному процессу, происходящему в реальной жизни. Это помогает определять приоритеты в принятии решений при согласовании или пересогласовании социально-экономических переменных.

    Применение  методики диагностирования управляемости позволяет осуществить типологизацию процесса контроля и управления. Кроме того, в рамках самоорганизовавшейся структуры возможно совмещение бухгалтерского учета, приспособленного ранее только для налогового учета, с управленческим учетом, позволяющим регулировать управляемость. Участникам самоорганизационного процесса необходимо наглядно представлять себе диапазоны управляемости, тогда взаимоотношения субъектов станут прозрачными. Прозрачность помогает воздействовать на нарушителей обязательств коллективно, формирует ответственность каждого и делает поведение участников самоорганизовавшейся структуры более предсказуемым и адекватным [12, с. 51].

    Таким образом, теория управляемости для  своевременного адекватного реагирования располагает методологией построения комплекта графических моделей, в которых наглядно отражен ряд диапазонов: диапазон полной управляемости, малой управляемости и кризисной управляемости с указанием социально-экономических переменных, участвующих в обмене. 

    2.2 Организационно-управленческая и финансовая диагностика

    Диагностика является первым этапом цикла исследования организационно-управленческой деятельности предприятия «диагностика - прогноз - программа организационного развития - контроль».

    Цель  проведения диагностических исследований - оценить текущее состояние организационно-управленческой деятельности, выявить проблемы в развитии предприятия и разработать программу развития системы управления [12, с. 69].

    Особое  место в организационно-управленческой диагностике занимает экспресс-диагностика, представляющая собой исследование организационно-управленческой деятельности в отдельно взятом аспекте в сжатые сроки.

    Если  исходить из того, что предприятие  должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс.

    Комплекс  диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Предположим, что диагностика проведена, найдены  «болевые точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия и, казалось бы, цель достигнута. Но успокаиваться рано. По меньшей мере, раз в году предприятие должно «сдавать по возможности» все анализы, а ежемесячно – только часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения последующего возможного ухудшения состояния [12, с. 100].

    А что делать, если предприятие имеет  сравнительно хорошее финансовое здоровье? Нужно ли о нем беспокоиться? В  условиях современной конкуренции  сохранить финансовое здоровье чрезвычайно нелегко. Если предприятие постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро выяснится, что финансовые результаты компании стали существенно хуже, чем в прошлом периоде. Операционный механизм предприятия становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата.

    Понимая важность данного тезиса, у менеджера  возникает вопрос, что и как  следует контролировать? Сейчас очень  популярен термин «бизнес-процесс». В самом деле, чтобы лучше понять причины «финансового нездоровья» предприятия необходимо глубоко изучить основные бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить.

    На  этом можно прекратить проведение простых  популярных сравнений. Говоря более  профессиональным языком, в диагностике  предприятия существуют два основных объекта анализа [12, с. 63]:  результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен и основные бизнес-процессы предприятия.

    Таким образом, сформулируем первое положение  диагностики, которое определяет две сферы приложения.

    Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать финансовую диагностику  с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей.

    Финансовые  показатели должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в  течение месяца или квартала, потом  посчитали финансовые показатели, и  «прослезились» - оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Спрашивается, почему? Ответить на этот вопрос принципиально нельзя, если использовать только финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика не делается сама по себе – она служит целям управления.

    Остановимся на структуре диагностики. Начнем с  диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики  весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования методов финансового анализа.

    Суть  принципа чрезвычайно проста – для  целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что  на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело будет пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели.  Дело в том, что основная задача финансового директора указать «слабые места» бизнеса, говоря образно «доложить начальству», кто и где плохо работает. На этом миссия финансового директора оканчивается, он «умывает руки» до следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут служить основой для поощрения работников, если результаты бизнеса улучшились.  

    Если  говорить о практическом воплощении принципа разумной достаточности, то на основе своего опыта работы с отечественными предприятиями, автор считает достаточным ограничиться набором средств финансовой диагностики.

    Остановимся коротко на содержании каждой из составляющих. Непосредственное использование финансовой отчетности является первым, но не основным шагом, финансовой диагностики.

    Прежде  всего, необходимо подчеркнуть разницу  между понятиями «информация» и  «данные». Данные в области финансового  менеджмента обычно представляют собой  набор каких-либо сведений, главным количественного характера, которые в той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на основе этой слабо структурированной информации принципиально невозможно произвести эффективную диагностику. Термин «информация» предполагает некоторую степень организации данных, причем порядок упорядочивания информации служит целям ее использования.

    Первый  этап структурного упорядочивания финансовых данных как раз и состоит в  составлении финансовой отчетности, когда финансовые данные организуются по специальным форматам, образующим баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

    Можно ли произвести обстоятельный анализ предприятия с помощью этих данных? Принципиально, да. Но это может сделать  только опытный финансист. Еще ранее было упомянуто, что конечным потребителем результатов диагностики является высшее руководство, и «не царское это дело» копаться в данных баланса и отчета о прибыли.  Руководителю необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная система данных. В то же время получить ответы на некоторые более уточняющие вопросы можно только на основании первичных финансовых отчетов. Какие же обобщающие данные можно извлечь непосредственно из финансовых отчетов. Это, во-первых, сумму основных и оборотных средств предприятия, величину его задолженностей и собственного капитала. Далее, отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о движении денежных средств [15, с. 31]. 

    Вертикальный  и горизонтальный анализ финансовой отчетности является следующей стадией  упорядочивания финансовой информации. Его содержание чрезвычайно просто. В горизонтальном анализе сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношении) основные статьи баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств. В вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в относительном (процентном) выражении.