Бизнес-план по виробництву копченої риби

Рис.6. Позиціонування товарів конкурентів

 

3. Будується схема  позиціонування споживацьких переваг  при виборі продукції. В результаті  її побудови організація повинна  з'ясувати, чого саме, з погляду  вибраних властивостей, хочуть від  створюваного товару споживачі?  З цією метою в тій же системі координат, що і при позиціонування товару, будується безліч крапок, кожна з яких відбиває вимоги конкретного споживача до властивостей створюваного товару в аналізованих сегментах. Для аналізованого в даній роботі прикладу схема споживацьких переваг представлена на рис. 7. Аналіз цієї схеми дозволяє зробити наступні висновки: споживачі хотіли б мати нові меблі, які лише один сезон на ринку за високою ціною; меблі, що вже другий сезон на ринку - за середньою ціною; меблі, які на ринку три сезони - за низькими цінами.

Рис. 7. Позиціонування потреб покупців

 

4. Побудова схем позиціонування  товару (рис 6.) і споживацьких переваг (рис.8.) дозволяє організації сформувати зведену схему, на основі якої вона зможе виконати позиціонування свого товару.

5. Формується зведена  схема і здійснюється позиціонування  товару організації. Для цього  на одній координатній площині  суміщають дві раніше сформованих. В результаті виникає можливість аналізу поточного стану цільового ринку (рис.9.).

Рис. 8. Позиціонування товарів фірми “Фортуна”

 

Тут можливі два варіанти позиціонування  товару.

У першому випадку  на координатній площині зведеної схеми  визначається крапка в ділянці споживацьких переваг високої густини, поряд  з якою відсутні товари інших фірм-конкурентів. У іншому випадку на зведеній схемі визначається крапка в тій же ділянці, поряд з якою існують товари інших фірм.

У першому випадку  організація може вільно виходити на ринок, тому що не виникає претензій  з боку конкурентів через їх відсутність в цій ділянці сегменту. У другому випадку організація повинна виробити стратегію своєї поведінки на цільовому ринку, враховуючи присутність конкурентів. Якщо ринок великий, тобто може задовольнити запити організації разом з конкурентами і останні не вдаються до жорстких методів протидії, то організація може спробувати вийти на ринок з своїм товаром. У випадку, якщо ринок маленький або конкуренти протистоять виходу організації на ринок, то остання повинна оцінити свої можливості в плані боротьби з ними. Якщо сил недосить, необхідно здійснити нове позиціонування товару, а якщо це неможливо, то вибрати інший сегмент ринку для свого товару.

 

3.2 Вибір базової стратегії та стратегії росту

 

Таким чином, по всіх основних характеристиках сумарний стратегічний портфель є достатньо збалансованим і його можна вважати привабливим для інвестицій, проте для збільшення прибутковості він вимагає деякої диверсифікації.

Отже, базовою стратегією нашого підприємства згідно дереву цілей  є задоволення всіх потреб наших потенційних споживачів, яка передбачає дві стратегії подальшого розвитку підприємства – це стратегія зростання, згідно якої підприємство розширюватиме свою діяльність за допомогою завоювання нових ринків і конкурентної стратегії.

Згідно цим двом стратегіям підприємству необхідно постійно стежити за модою в меблевій галузі і постійно обновляти свій асортимент згідно змінам в даній моді розробляючи нові, сучасні і стильні меблі.

Також підприємству краще  всього переглянути свою збутовою політику,  і використати не тільки нульовий канал збуту продукції, тобто реалізація меблів в своїх фірмових магазинах і виконання індивідуальних замовлень, а також звернеться до допомоги дистриб'юторів, тобто використовувати як мінімум ще і однорівневий канал збуту продукції, тобто використовувати посередників-оптовиків.

Що стосується цінової  політиці, то вона у принципі не вимагає  зміни, нагадаємо, що цінова політика формується виходячи з аналізу купівельного попиту і сезонності.

Комунікаційна політика також вимагає змін, оскільки вона практично не використовується даним підприємством через що воно практично не відоме потенційним споживачам. Для реалізації базової стратегії необхідно провести масштабну рекламну акцію, яка включала б як активну рекламу, так і приховану рекламу, яка б стимулювала продажі. Розробку і реалізацію даної політики краще всього надати фахівцям, оскільки підприємство наше достатньо дрібне і воно не має достатніх кадрових ресурсів, а також практично зовсім відсутній досвід подібної діяльності.

3.3. Вибір базової конкурентної стратегії

 

У даному прикладі в результаті позиціонування були визначені за тривалістю знаходження на ринку два види продукції фірми. Це дорогі модні  меблі, які на ринку перший сезон  і меблі з середньою вартістю, яка на ринку вже два сезони. Для другого виду товару конкуренції практично не існує, тому фірма "Фортуна" може вільно продавати свою продукцію другий сезон. Що стосується першого виду продукції, то він вимагає значної уваги через наявність конкурентів. Але, необхідно відзначити, що ринок меблів достатньо великої і великого ризику, пов'язаного з виходом на ринок, для організації не існує.

Таким чином, позиціонування товару дає можливість фірмі встановити своє місце на цільовому ринку  і  визначити комплекс характеристик, якими повинен відрізнятися її товар.

При використовуванні портфельного методу аналізу організація розглядається  як сукупність стратегічних господарських  підрозділів (СХП). Задачею даного аналізу є оцінка фактичного стану портфеля організації і розробка диференційованих стратегій для різних СХП, виходячи із загальної мети розвитку організації. Інструментом даного аналізу є матриці – двомірні моделі, що порівнюють стратегічне положення кожного СХП організації. Для проведення портфельного аналізу необхідно:

- побудувати матрицю консалтингової групи (БКГ) Бостона і матрицю Мак-Кінсі;

- оцінити фактичний стан портфеля господарської діяльності організації, на основі аналізу положення окремих СХП в побудованих матрицях і співвідношення різних СХП в портфелі;

- класифікувати СХП за принципом пріоритетів інвестування і розробити рекомендовані стратегії для кожного СХП з метою поліпшення загального положення організації;

Зробити висновки про  стратегічну привабливість портфеля в цілому.

Для побудови матриці БКГ необхідно на підставі початкових даних розрахувати відносну частку ранка СХП:

а також, для представлення  частки СХП на колі, діаметр якої пропорційний місткості ринку, необхідно розрахувати частку ринку СХП:

Початкові дані першого  варіанту і результати обчислень  представлені в таблиці  5.:

Таблиця 5 - Початкові дані і розрахунки для побудови матриці БКГ.

Номер СХП	Об'єм продажів організації, тис.од.	Об'єм продажів провідного конкурента, тис.од.	Місткість (розмір) ринку, тис.од.	Темп зростання ринку, %	Відносна частка ринку СХП	Частка ринку СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80

 

На підставі одержаних  даних можна побудувати матриці БКГ для кожного СХП. Позиціонування СХП на матриці БКГ приведене на рисунку  9.

На підставі аналізу  положення СХП в рамках матриці БКГ можна укласти,  що:

- СХП  1, 4, 6 – не мають хороших конкурентних позицій, але знаходиться на перспективних швидкорозвивающихся ринках, і вимагають великих інвестицій. Для них можлива стратегія зростання і збільшення частки ринку. Найперспективнішим є СХП  4, оскільки він працює на крупному, швидкорозвивающимся ринку і має хороші конкурентні переваги.

 

- СХП  1 знаходиться у стадії зародження і працює на ринку, що бурхливо розвивається. Проте, якщо стадія «зародження» для СХП  1 тривати вже достатньо довго, то якнайкращим буде його продаж або перетворення в окремо працюючу фірму.

- СХП  7  і  5 – найперспективніші види діяльності, що займають лідируюче положення в швидкорозвивающейся галузі. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значної частки фінансових ресурсів для зростання, що продовжується. Для них якнайкращою стратегією є зростання і збільшення частки ринку. СПХ  7 є найпривабливішою для фінансових вкладень.

Для СХП  8 підійде і стратегія збереження частки ринку і стратегія зростання і збільшення частки ринку. Тут немає гострої необхідності додаткового фінансуванні цього напряму.

СХП  9  і  10 – займають лідируюче положення на зрілих, насичених, схильних до застою ринках. За рахунок високої частки ринку вони, також як і СХП  8, мають значну економію у витратах і приносять більший прибуток, ніж потрібен для підтримки їх частки на ринку. Для них якнайкращою є стратегія збереження частки ринку.

СХП  3  і  2 – найбільш безперспективні види діяльності. Вони мають слабкі конкурентні позиції в галузі, що склалася або скорочується. Для них якнайкращою буде стратегія отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення частки ринку або продаж або відділення їх в окремо працюючу фірму.

Матриця БКГ дає неповну картину через використовування обмежених і однобоких характеристик. Тому в портфельному аналізі застосовують ще і матрицю багаточинника Мак-Кинси, характеристиками якої є привабливість ринку і позиції в конкуренцію, оцінювану на базі великого числа показників. Початкові дані і розрахунок підсумкових величин по кожному СХП дані в таблиці 6.

За даними таблиці  6. можна побудувати матрицю Мак-Кинси, де кожне СХП представлене у вигляді кола, діаметр якої пропорційний місткості ринку, а сектор усередині кола відображає частку ринку даного СХП.

Матриця Мак-Кинси доповнює матрицю БКГ, дозволяючи оцінити  положення кожного СХП в портфелі організації з погляду привабливості  ринку і займаної на ньому позиції і пропонуючи можливі стратегічні рішення у сфері інвестицій.

Все СХП відповідно до їх положення можна об'єднати в три групи за принципом пріоритетності інвестицій:

- СХП що мають високий пріоритет інвестицій;

- СХП що мають середній пріоритет інвестицій;

- СХП що мають низький пріоритет інвестицій.

 

Таблиця 6 - Експертні оцінки.

Привабливість ринків
Характеристики	Вага
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Розмір і темп зростання ринку	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Якість ринку	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентна ситуація	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Вплив зовнішнього середовища	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Підсумок:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8
Конкурентні позиції
Відносна позиція на ринку	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Відносний потенціал виробництва	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Відносний потенціал НІКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Відносний потенціал  персоналу	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Підсумок:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95