Бизнес - планирование на предприятии (на примере ОАО «САЗ»)

В первую группу входят вновь созданные частные предприятия, которые составляют основную массу субъектов малого бизнеса. Здесь доминирует недоверие к формальному планированию. Большинство предпринимателей придерживаются мнения, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда — недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Планирование подменяется разного рода решениями собственников о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, как правило, на ближайший текущий период, и эти решения не предусматривают ориентации на перспективу.

Ко  второй группе относятся бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия, составляющие сектор крупного (корпоративного) и среднего бизнеса российской экономики. Для этой группы предприятий функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится, в основном, к периоду централизованно управляемой экономики, а следовательно, нет серьезного умения планиро-вать свою деятельность в современных условиях — анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития.

Одним из первых, кто широко использовал  методы планирования в управлении бизнесом, был основатель крупнейшей автомобильной компании Генри Форд. Успех, который способствовал Г. Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, планировать и управлять стратегически. Еще в начале XX в. он утверждал: «Предприятие не должно вестись случайно — оно должно руководствоваться планом». И далее: «Некоторым людям это трудно освоить. Ведь легче всего идти за толпой, брать условия такими, какие они есть, пользоваться удобным случаем, чтобы побольше сорвать и потом хвастаться своей ловкостью. Но это несовместимо с разумным ведением дела. Это даже несовместимо с накоплением капитала» [Форд, 1989]. Свой план Форд назвал «деловым», он составлялся на основе программно-целевого метода.Причем сначала проектировался автомобиль, а затем, соответственно, модели автомобиля и строилось предприятие, планировалось и организовывалось производство. Составной частью общего «делового» плана являлся бизнес-план, отличающийся от сегодняшнего тем, что больше походил на «финансовый» план.

«Деловой  план» Форда включал ряд закономерностей  и категорий:

• цель - производство массового автомобиля;
• критерии «делового плана» — целесообразность и рациональность, простота, надежность и долговечность, удобство в эксплуатации;
• принципы — принцип служения; хозяйственный принцип (труд); нравственный принцип (право человека на труд).

Форд  создавал не просто «деловой план», а  научно-производственный, включавший следующие разделы: научно-технический, проектно-конструкторский, строительный, собственно производственный, управленческий, социально-экономический, финансовый.

По периоду  планирования планы Форда подразделялись на: долгосрочные (10-15 лет); перспективные (5-10 лет); текущие (3-5 лет); годовые; полугодовые; квартальные. Дробные планы подразделялись на задания: месячные, недельные и дневные. Итоги выполнения планов подводились производственными отделами во главе со сводным планово-экономиче-ским отделом.

Организация производства на предприятиях Форда  основывалась на его системе управления производственным процессом, который состоял «в планомерных методах производства и в планомерном сочетании процессов труда». План в понимании Форда — это хорошо продуманные конструкторские чертежи и четкий «сценарий» технологического потока. Планомерное руководство начинается с чертежей, и поэтому в дальнейшем «производством управляет не человек, а процесс труда, его организация. Но процесс работы планируется зара-нее, все операции подразделяются так, чтобы каждый человек и каждая машина делали только одно дело.

В общем  плане предприятий имелся отдельный  раздел по подготовке кадров, а также  социальный раздел, включавший строительство  госпиталя, «улучшение обслуживания и  повы-шение благосостояния работающих». Тщательно было спланировано использование  энергии на заводах по принципу безотходного использования топлива и энергии. Особое место в плане фордовских предприятий занимало снижение издержек производства.

Убедившись, что предприятие не может работать без тщательно разработанного плана, Форд подчеркивал: «Нам нужны люди, которые могут составить план работы для всего, в чем мы видим право, добро и предмет наших желаний», ибо «тщательно разработанный план работы может воплотиться в дело и привести к прекрасным результатам». План — забота пред-принимателя. «Составитель плана, предприниматель, — писал Форд, — должен точно знать, чего он хочет достигнуть ....»; «если он собирается производить полезные вещи для людей, то будет разрабатывать план медленно и уверенно».

Следуя  своим принципам и «деловому  плану», всего за 10 лет предприятия Форда увеличили производство автомобилей в 67 раз, снизив цену одной машины в 2,8 раза при высоком росте прибыли. Чем дальше Форд расширял свое производство, тем большее значение он придавал плану: «План не только благоразумен и осуществим, но становится все более неизбежным».

Форд, как  новатор рыночной экономики, предвосхитил возрастающий интерес к планированию бизнеса: «Если мир решится сосредоточить  свое внимание, интерес и энергию  на создании планов для истинного  блага и пользы человечества, то эти планы могут превратиться в дело. Они окажутся солидными и чрезвычайно полезными как в общечеловеческом, так и финансовом отношениях». И далее: «...это придаст глубокую веру и внутреннюю убежденность в живой и действительной силе честности, справедливости и человечности».

Вся дальнейшая история развития бизнеса и теории менеджмента доказала справедливость и прозорливость убеждений Генри  Форда — новатора рыночной экономики XX века.

Практический  опыт бизнеса показывает, что именно способность представить себе, как будет выглядеть будущий успех, отличает профессиональных менеджеров. В процессе уп-равления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческого решения. Вместе с тем в практике управ-ления бизнесом продолжают доминировать два взаимоисключающих подхода.

Первый  подход основан на интуиции, риске и фантазии. Решения принимаются спонтанно по схеме: сбой — кризис — реакция на кризис. Возможные последствия такого подхода: появление многих ситуаций, к которым предприятие не готово; многократное повторение пройденного; отдаленная возможность случайного успеха.

Что движет руководителем:

Миф первый: «У меня огромный опыт работы, солидный багаж побед и поражений. Для управления достаточно моих предпринимательских способностей, подсознательного знания и понимания рынка».

Миф второй: «У меня нет лишних денег и людей, чтобы заниматься планированием».

Данный  подход доминирует в большинстве  российских коммерческих фирм, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого персонала, авторитетом управляющих, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

Второй  подход основан на тщательном расчете, планировании бизнеса. Управление бизнесом представляет собой последовательность действий по принятию предварительных решений, контролю и корректировке этих решений в ходе выполнения. Для этого предприятие использует систему бизнес-планирования, включающую: стратегический план, текущие и оперативные планы.

Система планирования бизнеса позволяет  менеджменту компании:

• заниматься разработкой перспектив развития компании;
• осуществлять более четкую координацию предпринимательских усилий по достижению поставленных целей;
• определять показатели деятельности компании, необходимые для последующего контроля;
• наглядно демонстрировать обязанности и ответственность всех уровней менеджмента;
• избегать многих ошибок при принятии решений.

Преимуществами  управления на основе бизнес-планирования являются: более быстрая и успешная адаптация к изменениям внешней  среды бизнеса; лучшая управляемость; свое-временное принятие защитных мер против разного рода рисков; смягчение влияния слабых сторон деятельности предприятия; максимальное использование конкурентных преимуществ; предотвращение возможных ошибок.

1.2 Отличие бизнес - планирования от других видов планирования.

Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков.

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих! управленческих мероприятий.

Проект  — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится невостребованным внешней средой.

Каждый  проект несет в себе целенаправленные изменения среды, в которой он осуществляется. Безусловно, для создания и реализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы, например:

для руководителя проекта и команды — долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

заказчика (владелец) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоги преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

органов власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

потребителей  — товары и услуги;

инвесторов  — возврат вложенных капиталов  с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

других  заинтересованных сторон — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Личное  участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, руководителем лишь подписан. Это не означает, что не следует пользоваться услугами консультантов, наоборот, привлечение консультантов, как правило, приветствуется инвесторами. Вместе с тем, включаясь в эту работу лично, руководитель фирмы как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту и двинуться дальше?

Отличие бизнес-планирования от стратегического планирования заключается в следующем:

1. Бизнес-план  включает в себя не весь  комплекс общих целей организации,  а только одну цель создания  и развития нового бизнеса (бизнес-план основан на стратегии развития).

2. Стратегический  план — план с растущим горизонтом  времени. Бизнес-план предполагает четкие сроки окончания проекта (обычно с ликвидацией основных фондов).

3. В  бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, план маркетинга) носят не вторичный, а первичный признак важности, т.е. являются основными элементами (разделами) плана.

В отличие  от бизнес-плана технико-экономическое  обоснование (ТЭО) инвестиционного проекта содержит подробную информацию обо всех аспектах проведения работ в ходе реализации инвестиционной и эксплуатационной фаз. В соответствии со стандартами UNIDO ТЭО должно содержать информацию, которую можно представить в виде следующих основных разделов.