Оплата труда в бюджетной сфере

     Минимальный размер оплаты труда оказался камнем преткновения для очень многих работников бюджетной сферы. Дело в том, что в Пермском крае сложилась практика, когда почти се бюджетные организации включают в минимальный размер оплаты труда различные компенсации – уральский коэффициент, за работу в сельской местности, северную надбавку, за работу в сверхурочную и ночную работу. Именно поэтому районные суды и Пермский краевой суд буквально завалены исками, в которых работники оспаривают действия работодателей. Суды неизменно выносят решения в пользу работников – то есть все эти выплаты должны начисляться сверх минимального размера оплаты труда. Гоняя работников по судам, работодатели тратят средства на судебные издержки также из стимулирующего фонда.

     Но  пересчитать и выплатить все, что положено, руководитель бюджетного учреждения может только на основании исполнительного листа из суда. Начислять выше установленного норматива он не имеет права, и в этом главный изъян системы: для этого требуется Оля муниципальных властей, то есть постановление и выделение собственных средств. Чего у городов и районов нет. Следовательно, вопрос может решиться только на уровне правительства Пермского края.

     Сегодня модно сделать вывод: реформа  в системе оплаты труда не была просчитана и не была финансово обеспечена правительством Пермского края. Новая  система оплаты труда заметно ухудшила материальное положение части бюджетников.[16] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Проблемы новой системы оплаты труда в бюджетной сфере и  пути их решения 

     3.1. Трудности внедрения новой системы  оплаты труда 

     Смена системы оплаты труда касается буквально каждого сотрудника учреждения. А это означает, что, несмотря на то что пакет документов по новой системе оплаты труда одобрен всем коллективом, основным источником проблем является человеческий фактор. А именно – в какой степени каждый работник учреждения принимает (не принимает) конкретные положения утвержденных локальных актов.

     Почти за 20 лет действия Единой тарифной сетки  к ней уже привыкли, и сегодня  она устраивает большинство сотрудников, а новое всегда неизвестно и вызывает опасение.

     Поэтому, когда дело доходит до реального проведения в жизнь изменений в оплате труда и его оценке, руководитель должен быть готов к следующим проблемам.

     1. Инертность в понимании и принятии  новшеств сотрудниками и их  недовольство.

     Старые, проверенные кадры в условиях Единой тарифной сетки получали большую заработную плату, чем приходящая молодежь. Внедрение новой системы оплаты труда уравнивает зарплаты «стариков» и новичков, занимающих одинаковые должности. Осознавая это, опытные сотрудники могут проявлять активное недовольство нововведениями.

     2. Сопротивление освоению новых технологий.

     Всякий  сотрудник готов поддержать любой  изменение, которое его лично  не касается, но находит тысячи оснований  ничего не менять, как только перед  ним встает вопрос его реализации. Ведь прежние техники и способы работы привычны и уже отработаны до автоматизма. А под новые технологии нужно менять свой способ работы, прикладывать дополнительные условия и тратить дополнительное время.

     3. Снижение производительности труда.

     Неизбежно общее снижение эффективности работы коллектива, и не только потому, что старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и нежеланием. Основное, чем занимается персонал приводе новой системы оплаты труда, - считает и сравнивает реальные и потенциальные зарплаты, оценивает свои возможности и риски. И этот период весьма длительный – может занимать и несколько месяцев. [17, с.14]

     Также при внедрении новой системы  оплаты труда возникают следующие  проблемы и вот их пути решения.

     1. Руководство само не до конца  понимает стратегию системы оплаты  труда.

     Во  многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура  похода в кассу за авансом или  зарплатой, и предполагается, что работники якобы знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы — это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

     2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда.

     Наиболее  очевидное решение — сообщить работникам, как происходит ранжирование работ (должностей) и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

     3. Руководство не знает, как говорить  с подчиненными по вопросам  оплаты труда.

     Перед началом внедрения новой системы оплаты труда часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу.

     4. Руководство боится, что сотрудники  начнут сравнивать вилки должностных  окладов и за этим последуют  жалобы.

     Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

     5. В бюджете фирмы не предусмотрены  затраты на обучение менеджеров  основам системы оплаты труда.

     Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

     6. Менеджеры боятся, что конкуренты  переманят их лучших работников.

     Перетягивание работников идет в основном на верхнем  и средне-верхнем уровне управления. Руководитель должен донести до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

     7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации.

     Действительно, имеют место случаи, когда применяются  различные системы оплаты для  руководителей и исполнителей. И  в этом нет ничего страшного. Мы рекомендуем  здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

     8. На практике после внедрения  системы возникает много исключений  из правил.

     Это касается в основном работников, которые  много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации». В этом случаи лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

     Для реализации задач проекта новой системы оплаты труда необходимо внести изменения в нормативные документы, то есть изменить уставы образовательных учреждений. Но прежде надо сделать регламенты, а еще раньше нужно оповестить и подготовить учителей к изменениям, а значит, подготовить уведомления. Таким образом, видно какой комплекс сиюминутных работ необходимо осуществить. Это серьезная работа. И это лишь начало пути. Необходимо выделить также зоны неэффективности, на которые обратить повышенное внимание. Такое же внимание следует уделить и самым эффективным, лучшим школам и наладить обмен опытом, используя его в живом режиме включенного наблюдения. Ирина Всеволодовна заметила, что обмениваться опытом - это не значит просто перечитывать планы уроков, это неэффективно. Так же как и развиваться по нормативу.

     Ядром нормирования является оплата труда. Но и она не должна быть единой. Предложенный вариант – отраслевая новая система  оплаты труда с учетом специфики. Таким образом, единый региональный закон должен включать базовую (учет всех видов деятельности по должностным инструкциям и индивидуальным планам работы) и стимулирующую часть. Проблема здесь – учесть все реально выполняемые виды работ учителя и в соответствии с этими данными оплачивать его работу. Необходимо продумать вопрос о барьере по норме часов. Часто учитель перерабатывает, выполняя дополнительную нагрузку. 

     3.2. Условия успешного внедрения  новой системы оплаты труда 

     

1. Готовность  руководителя к управлению переходным периодом для достижения запланированных  результатов.

     Очень часто руководители убеждены в том, что для успешного перехода вполне достаточно разработанных документов и подготовленных приказов, а сам  процесс внедрения – дело подчиненных. Однако это не так. Энергия, энтузиазм, воля и требовательность руководителя задают темп перехода, а личное исполнение своей части работы служит образцом поведения.

2. Уровень разработки системы оплаты труда. Чем лучше будут разработаны критерии оценки труда, а расчет заработной платы работников будет понятнее и проще, тем легче пойдет внедрение.
3. Уровень проработки оптимизации рабочих мест и новых технологий. Понятные инструкции, предоставление сотрудникам специального времени на переподготовку и освоение новых техник и способов работы, особое внимание руководства к реорганизуемым направлениям позволят сократить время на внедрение изменений.
4. Позитивный настрой сотрудников на переход к работе по-новому, их готовность к переменам и выдержка. Ведь этот период потребует от них работы в более напряженном режиме, чем обычно.

     И руководитель должен осознавать, что на переходный период потребуется, прежде всего, гораздо больше усилий всех сотрудников, чем при обычном функционировании учреждения, - ведь всем придется не только продолжать осуществлять текущую. Деятельность, но и без отрыва от производства осваивать и применять на практике новую систему оплаты, способы работы и критерии оценки труда. [17, с.15] 
 
 

     Заключение 

     Выстроить новую систему заработных плат на давно сложившемся предприятии  составляет неблагодарную задачу для  руководителя. Как правило, старая система компромиссно устраивает большинство сотрудников: некоторые получают непропорционально большие доходы и осознают это - у них нововведения встретят активное сопротивление; другие боятся потерять свою рыночную зарплату - их сопротивление будет пассивным; третьи будут бороться за власть, которую дает право распоряжаться доходом подчиненных. Активным противником перестройки часто выступает финансово-экономическая служба - на нее ложится очень значительная нагрузка разработки и исполнения новой системы и большая доля ответственности.

     Низовой персонал, квалифицированные специалисты  и заинтересованные в развитии фирмы  руководители подразделений вносят вполне конструктивные предложения, особенно полезные в части формирования зарплат  смежных отделов (предложения по собственному стимулированию несколько менее адекватны). Этот потенциал можно использовать, если не слишком увлекаться конфиденциальностью разработок, принципы стимулирования коммерческой тайны не содержат.

     Часть проблем предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу, координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры, финансы или стратегии (все три составляющие учитываются в системе). Вести проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий значительным авторитетом на предприятии. В этом случае возможность сомнительных компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет меньшее противодействие, так как будет поддержано авторитетом личности. Как вариант, возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель предприятия, чтобы придать вес рекомендациям.

     Есть  ряд существенных причин, по которым  гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу: