Финансовое планирование на предприятии

Все отклонения можно разделить на:

- отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок;

- положительные, т.е. приближающие к ним [18].

Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением — все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также от условий функционирования конкретной организации. Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), указанное отклонение — положительное. Если же объем выпуска продукции заранее ограничен жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (расход ресурсов, затраты на оплату труда рабочих, затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности (подразделения организации, ответственного за исполнение определенного бюджета) и его руководителей [18].

Поскольку некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными затратами при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности, и этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет применять систему управления по отклонениям, когда внимание концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Анализируются также различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен и анализ тенденций показателей во времени.

Модный формализованный подход к бюджетированию заслоняет основной смысл процесса бюджетирования в компании: создание реалистичных планов достижения целей в меняющейся среде. При формализованном подходе к постановке бюджетирования упор идет на формализацию, регламентацию и контроль огромного количества (не всегда очень важных) вещей, и при этом формируется один-единственный, зато очень подробный бюджет компании — закон на весь будущий год. Но остальной мир живет по своим законам и, к сожалению, может существенно отклониться от этого бюджета [28].

Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий [28].

Основные требования к организации процесса бюджетирования для предприятий:

- отлаженный документооборот;

- определение круга лиц, ответственных за подготовку, принятие и выполнение бюджета;

- жесткая финансовая дисциплина;

- выстраивание приоритетных статей расходов [30].

Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.

Следовательно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени.

Если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям.

2.                                   ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ в кризис

В современных кризисных условиях стратегический маркетинг и планирование играют для предприятия все более важную роль. Без постоянного и систематического анализа рыночной ситуации, изучения потребностей возможностей заказчиков, разработки новых направлений деятельности организация не сможет занять или сохранить прочного положения на рынке.

Несмотря на то, что общие концепции и понятия финансового планирования уже неоднократно озвучивались в специализированной экономической литературе, необходимо отметить, что система планирования уникальна для каждого предприятия.

Исходным пунктом любой управленческой деятельности является определение цели, достижению которой подчиняются все рабочие процессы. Как правило, основная цель современного полиграфического предприятия, ориентированного на свободный рынок, — это удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных и по возможности недорогих услугах в области цветной полиграфии с применением высокоскоростного оборудования ведущих мировых производителей. Это должно обеспечить конкурентоспособность предприятия. Однако не все предприятия имеют технологическую базу, позволяющую привлечь внимание заказчиков. Поэтому проблемы модернизации, технического переоснащения и расширения производства являются для полиграфии очень актуальными, а их решение невозможно без привлечения сторонних капиталов.

В настоящее время общепринятой формой ознакомления инвесторов, кредиторов и других партнеров организации с проектом, в котором им предлагается принять участие, является бизнес-план. И хотя об особенностях его составления уже многое написано, тем не менее еще раз обратимся к данной теме, чтобы обобщить и конкретизировать все основные и важные, на взгляд автора, аспекты.

Итак, бизнес-план, бесспорно, является одним из основных инструментов эффективного управления любым предприятием, в том числе и полиграфическим. В условиях рынка бизнес-план может использоваться не только при реализации того или иного инвестиционного проекта, хотя это его основная функция, часто он применяется в качестве рабочего документа, который позволяет оценить экономическое содержание любого конкретного перспективного направления деятельности полиграфического предприятия в создавшихся или прогнозируемых условиях.

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить полиграфическому предприятию при реализации коммерческого проекта. Он содержит способы достижения поставленных целей, технико-экономический анализ основных показателей на момент принятия решения о начале проекта и прогнозный анализ ситуации, которая может сложиться в результате его реализации, анализ основных рисков, а также способы снижения влияния выявленных рисков на деятельность предприятия. В нем также содержится оценка сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о будущих потенциальных заказчиках полиграфических работ. Поскольку инвестор не обязан вкладывать деньги именно в данный проект, поэтому основная задача бизнес-плана — доказать выгодность предлагаемого проекта в соотношении с рискованностью вложений.

В России строгого государственного стандарта на форму и на содержание разделов бизнес-плана не существует, однако основные методические рекомендации можно найти в Практическом руководстве по составлению бизнес-плана и оценке эффективности инвестиционного проекта полиграфического предприятия [11]. Необходимо также принимать во внимание типовой формат построения бизнес-планов, принятый в странах Запада, согласно которому структура бизнес-планов должна выглядеть следующим образом:

1. Изложение целей деятельности.

2. Краткое описание бизнеса.

3. Анализ рынка.

4. Продукция (услуги).

5. Организация производства.

6. Инвестиционный климат и риски.

7. Конкуренция.

8. Реализация продукции.

9. Управление и кадры.

10. Финансирование.

11. Приложения.

Однако западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными, по мнению специалистов [20], разделами, в которых авторы должны показать:

1) адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

2) способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

3) ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

Здесь речь идет, прежде всего, о представлении бизнес-планов зарубежным партнерам, однако и российские инвесторы и кредиторы положительно оценят раскрытие названных выше позиций.

Таким образом, бизнес-план должен:

1) давать возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

2) содержать ориентиры, как должен развиваться проект и предприятие в целом;

3) показывать, что продукт или услуга найдут своего потребителя;

4) установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;

5) содержать оценку затрат, необходимых для изготовления и сбыта собственной продукции и выполнения полиграфических работ;

6) определять прибыльность будущего производства и показывать его эффективность для потенциального инвестора.

Итак, состав и структура бизнес-плана могут быть различными в зависимости от особенностей самого инвестиционного проекта, объема предполагаемого рыночного сегмента, наличия конкурентов, перспектив роста предприятия и т.п., но для полиграфических предприятий целесообразно, по мнению С.А Бескоровайной, включить в него следующие основные разделы [20]:

1. Общий раздел (резюме):

1) общие сведения о предприятии;

2) существо и цель предлагаемого проекта;

3) стоимость проекта;

4) потребность в финансах;

5) ссылка на конфиденциальность.

2. Краткое описание бизнеса:

1) характеристика отрасли;

2) описание предприятия;

3) имидж организации;

4) технико-экономическая характеристика предприятия;

5) характеристика продукции.

3. Описание проектируемого вида работ и продукции, обоснование выбора.

4. Оценка рыночного сегмента:

1) характеристика рынка и его рост;

2) оценочная доля на рынке;

3) потенциальные заказчики;

4) потенциальные конкуренты.

5. План маркетинга:

1) разработка ценовой политики;

2) реклама и методы стимулирования продаж;

3) формирование общественного мнения.

6. Организация производства:

1) производственный процесс;

2) оборудование;

3) производственные помещения;

4) источники поставки материалов, запасных частей и комплектующих для оборудования;

5) рабочие кадры.

7. Достижение необходимого качества.

8. Обеспечение конкурентоспособности.

9. Организационная структура и управление персоналом: необходимые изменения.

10. Финансовый план:

1) таблица прогнозируемых объемов реализации в денежном выражении по годам;

2) прогнозный баланс денежных расходов и поступлений;

3) прогнозный отчет о прибылях и убытках;

4) сводный прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

5) стратегия финансирования.

11. Инвестиционный план.

12. Прогноз финансовой и инвестиционной эффективности и риски.

13. Приложения:

1) копии основных договоров;

2) прайс-листы поставщиков;

3) копии документов, из которых взяты исходные данные;

4) расчетные таблицы;

5) образцы выпускаемых изделий;

6) макеты планируемых к выпуску изделий;

7) другие материалы.

Все разделы должны быть органично связаны между собой и в целом представлять собой конкретную схему реализации инвестиционного проекта с соответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий.

Кратко раскроем содержание основных приведенных выше разделов.

1. Общий раздел (резюме). Этот первый обзорный раздел бизнес-плана содержит титульный лист и общие выводы из последующих разделов. Титульный лист включает в себя полное название предприятия, наименование проекта, сведения о руководителе предприятия, сведения о разработчиках проекта, дату составления проекта и дату начала его реализации. Далее указываются юридический адрес и телефоны фирмы, имена учредителей, суть и цели предлагаемого проекта (например, суть проекта — оснащение предприятия прогрессивным полиграфическим оборудованием для удовлетворения потребностей рынка в высококачественных работах в области цветной полиграфии; цели проекта: увеличить долю предприятия на сложившемся рынке по конкретному виду полиграфических работ, увеличить рост чистого дохода, повысить качество выпускаемой продукции, освоить новые виды полиграфических работ и т.п.), место его реализации, общую стоимость проекта, в том числе потребность во внешних источниках финансирования, ожидаемую среднегодовую прибыль, контрольные сроки реализации проекта: начало его внедрения; период ввода оборудования в эксплуатацию; начало работ; сроки окупаемости и возврата инвестированных средств. Также в данном разделе должна содержаться ссылка на конфиденциальность характера содержащейся в бизнес-плане информации [20].