Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

Этапы работ

Документы

Результаты

3.1. Разработка финансовой  структуры компании

Положение о структуре  центров финансовой ответственности

Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням

3.2. Формирование системы  показателей

Методика формирования показателей  деятельности

Система показателей деятельности центров финансовой ответственности

3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы  компании (мастер-бюджет)

Схема бюджетирования

Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.

Определение взаимосвязи  между бюджетами

3.4. Разработка системы  бюджетных форм мастер-бюджета

Положение о системе бюджетирования

Комплект бюджетных форм

Определение формата и  информационного содержания каждой бюджетной формы.

Составление таблиц, в которых  указаны наименование форм и состав используемых в них показателей

3.5. Разработка методики  заполнения бюджетных форм мастер-бюджета

Методика

Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.

Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи  показателей в бюджетах

3.6. Разработка бюджетов  центров финансовой ответственности

Комплект бюджетных форм

Определение формата и  информационного содержания каждой бюджетной формы

3.7. Разработка схемы консолидации  бюджетов центров финансовой  ответственности

Схема консолидации

Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение  видов сводных бюджетов

3.8. Разработка регламентов  взаимодействия

Регламент. Ограничение доступа

Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации

3.9. Разработка форм бюджетного  контроля

Приказ

Определение форм контроля за составлением бюджетов.

Сравнение фактических показателей  с плановыми и анализ отклонений

3.10. Интеграция с существующей  системой планирования

Инструкции по рабочим  местам

Этапы работ

Документы

Результаты

4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования

Техническое задание на автоматизацию  и др.

Внедрение системы автоматизации

4.2. Обучение персонала

Программа подготовки и обучения

Получение необходимых навыков  специалистами среднего и высшего  управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования

Тип бюджета

Характеристика

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху  вниз»

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают  сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего  уровня и далее к руководству  компании. Основным недостатком таких  бюджетов является то, что много  сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет  доступа к «первичной» информации.

В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут  изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком  этого типа бюджетов является то, что  не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих  типов

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным  — на период не более 1 года.

Сейчас в России «горизонт  прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет.

Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать  квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

К слову сказать, еще Кейнс  говорил, что «в долгосрочной перспективе  мы все умрем».

Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования

Непрерывные (скользящие) бюджеты

По мере того как заканчивается  месяц (квартал), к «старому» бюджету  добавляется новый. Этот вид бюджета  целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой  степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения

Постатейный бюджет

Предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить  на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему  бюджетирования, в которой неизрасходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры  начинают в срочном порядке тратить  остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода»  руководство сократит бюджет на следующий  период

Статичные и гибкие бюджеты

В статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства, в то время  как при составлении гибкого  бюджета расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов  развития событий

Бюджет с нулевым уровнем  — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».

В противоположность ему  у преемственного бюджета есть нечто  вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие  изменения.

Преемственный бюджет намного  снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».

Третий вид бюджета  предполагает наличие нескольких вариантов  развития событий и в зависимости  от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют  несколько значений, из которых в  результате выбирается одно

Недостижимые и неприемлемые бюджеты

Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в  нем, достичь не удастся.

Неприемлемым считается  бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.

Генеральные и частные  бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Товар (Вид продукции)

Количество, шт.

Цена за ед руб

Сумма (Итого) руб

А

Б

Итого

Виды расходов (руб)

Сумма расходов (руб)

1

2

3

Всего

Показатели

Продукция

А

Б

В

1. Продажи по плану

2. Плановые запасы на  конец года

3. всего необходимо (1+2)

4. Запасы на начало  периода

5. планируемое производство (3-4)

Наименование материалов

А

Б

Всего

на ед.

на объем производства

на ед.

на объем производства

Показатели

Материал А

Материал Б

Всего

1. Всего потребности в  материалах, ед

2. Использовано из запасов,  ед

3. Цена за ед.

4. Стоимость запасов материалов  использованных в производстве, руб (2*3)

5. Объем закупок материалов, необходимых для выполненя плана  производства (1-2), ед

6.Цена за ед, руб.

7.Стоимость закупок материалов, необходимых для выполненрия  плана производства (5*6), руб

8. Общая стоимомть материалов (4+7) руб

Показатели

Материал А

Материал Б

Всего

1. Потребности в материалах  для производства, ед

2.Запасы материалов на  конец периода, ед

3. Всего потребность в  материалах, (1+2), ед

4. Запасы материалов на  начало периода, ед

5. Объем закупок (3-4), ед

6. Цена за ед, руб

8 Объем закупок материалов (5*6), руб

Показатели

Кол-во произве- денной пр-ции, шт.

Затраты рабочего времени  на ед. пр-ции, час

Общие затраты рабочего времени, час

Почасовая ставка, руб.

Всего, руб

А

Б

Итого

Накладные расходы

Сумма тыс. руб.

I. Переменные накладные  расходы, всего, в т.ч.

1. вспомогательные материалы

2. Заработная плата вспомогательных  рабочих

3.Электроэнергия

4. расходы по созданию  и эксплуатации оборудования

II. Постоянные накладные  расходы, всего, в т.ч.

1. Амортизация

2. Налоги

3. Электроэнергия

5. Ремонт

Всего

Показатели

Сумма тыс. руб.

1 Запасы готовой продукции  на начало периода

2. Затраты материалов

3. Затраты труда

4. Накладные расходы

5. Себестоимость произведенной  продукции (2+3+4)

6. Запасы готовой продукции  на конец периода

7. Себестоимость реализованной  продукции (1+5-6)

Показатели

Сумма,руб.

1. Заработная плата управляющих

2. зароботная плата служащих

3. Содержание административных  помещений

4. Разное

Итого

Показатели

Сумма, руб

1. Вырука от реализованной  продукции

2. Себестоимость реализованной  продукции

3. Валовая прибыль (1-2)

4. Операционные расходы

5. Операционные доходы

6. Прибыль от основной  деятельности (3-4+5)

Показатели

Месяцы

Всего

1. Реализация:

с отсрочкой платежа (90%)

без отсрочки платежа (10%)

Всего

Получение денежных средств  от продаж

(10%) текущего месяца

(50%) задолженности предыдущего  месяца

(50%) двухмесячной задолженности

Всего

Показатели

Месяцы (кварталы)

Всего

1. закупка материалов - всего

форма оплаты

в тот же месяц

с отсрочкой платежа

Уплата денежных средств

(50%) текущего месяца

(50%) предыдущего месяца

Всего