Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

Курсовая работа: Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

 

Курсовая работа: Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

 

Курсовая работа

На тему

Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

 

Содержание

Введение

1 Значение бюджетирования, основные этапы внедрения

1.1 Сущность бюджетирования

1.2 Основные этапы внедрения  системы бюджетирования на предприятие

2 Значение бюджета

2.1 Бюджет его содержание, функции

2.2 Общая схема формирования  бюджетов на предприятии

2.3 Генеральный бюджет

2.3.1 Операционный бюджет

2.3.2 Финансовый бюджет

2.4 Контроль и анализ  деятельности предприятия

3 Основные проблемы и  трудности возникающие при постановке  системы бюджетирования 

4 Обзор программного обеспечения  системы бюджетирования представленного  на Российском рынке

4.1 Характеристика зарубежных  систем бюджетирования

4.2 Характеристика российских систем бюджетирования

5 Практическое использование  бюджетирования и контроля затрат

5.2 Опыт внедрения системы  бюджетирования в группе компаний  ЗАО «ЗапСибГаз»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

 

Введение

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и  личном представлении о положении  дел. Чтобы удержать достигнутые  позиции, менеджеры. Экономисты, бухгалтера вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми  ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для  оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали  внедрять системы бюджетирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы  управления ресурсами, предугадывая возможные  проблемы и соответствующим образом  планируя будущие действия. Очень  важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления. В этой связи целями данной работы является: исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов. Исходя из поставленных целей задачи данной работы: 1)Рассмотреть возможные формы бюджетов. 2) Исследовать применение бюджетирования на практике.

 

1. Значение бюджетирования, основные этапы внедрения

1.1 Сущность бюджетирования

Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более  эффективно принимать решения, выполнять  эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать  будущие результаты решений, которые  нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет  возможность предсказать, что будет  через месяц, через пол года или  через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое  время положение дел изменится  не в лучшую сторону, то можно (и нужно!) уже сейчас начинать искать решения  во избежание трудностей в будущем. Планирование – одна из важнейших  функций управления – процесс  определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем. Многие ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но планирование – это только одна грань айсберга под названием «Бюджетирование». Что же представляют из себя остальные его грани?

При использовании полноценной  системы бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник не просто получает установку сделать то-то и так-то – он сам учавствует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще  одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяет привязать  систему мотивации персонала  к результатам работы, то есть, к  финансово-экономическим показателям  подразделений.

Не менее важными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная система бюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования до учета, контроля и анализа. Только полный замкнутый  управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим  состоянием.

В основе планирования и  контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учёта. При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему  контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном  представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе  отклонений фактических значений бюджетных  статей от запланированных. На базе анализа  отклонений принимаются соответствующие  управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить  систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует  достаточно осторожно и гибко  из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и  стабильно работает.

Имея полноценную систему  бюджетирования, включающую в себя системы планирования, учета и  контроля, компания в целом и подразделения  смогут оценивать эффективность  своих решений и накапливать  успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее, т е проводить полноценный  анализ. 

 

 

1.2 Основные этапы  внедрения системы бюджетирования  на предприятие

Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия? Этапы внедрения:

1. Проведение управленческой  и финансовой диагностики компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики  проводится оценка текущего состояния  структуры и системы управления  компанией и анализ эффективности  существующей системы финансового  планирования и контроля с  точки зрения полноты, достоверности  и оперативности предоставления  информации.. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты - бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

2. Разработка концепции  системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа.

3. Разработка системы  бюджетирования в компании. Основные  типовые этапы и результаты  работ по этому пункту представлены  таблице (приложение А).

4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ  данного пункта представлены  в таблице (Приложение Б).

5. Общий анализ проделанной  работы и ее результатов, выводы.

 

2. Значение бюджета

2.1 Бюджет его  содержание, функции

Бюджетное планирование (budgeting) – самое детализированное планирование. Согласно определению Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту США, бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые  должны быть понесены в течение этого  периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет — это документ, в котором  цели компании, сформулированные в  плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться. Бюджет не имеет стандартной формы. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, квалификации разработчиков. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей. Функции бюджета:

1. Планирование операций  обеспечивающих достижение цели;

2. Координация различных  видов деятельности и отдельных  подразделений;

3. Стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  центров ответственности;

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины;

5.возможность анализа  результатов деятельности организации  в целом и её подразделений;

6. основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  (премия - % от положительного отклонения  по центру ответственности, например, экономия материалов).

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: 1) генеральные и частные; 2) гибкие и статистические 

 

2.2 Общая схема  формирования бюджетов на предприятии

Единой модели построения бюджета не существует — для каждого  конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс  бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей  здесь не бывает. Важно также понимать, что бюджет необходим только самой  компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения  не имеют. В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов, представленные в таблице (Приложение В).

Таким образом, для каждого  предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Членами  бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так  как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а  затем уже готовый проект бюджета  обсуждается с руководителями всех служб. Принципиально одно: за процесс  бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать  окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить  ответственность подразделений  и лиц, отвечающих за их работу. Остановимся  на общих требованиях к процессу формирования бюджетов.

1.необходимо определить  общий порядок и правила формирования  бюджета: на какой срок мы  составляем бюджет, сроки и порядок  его разработки, система контроля  и т.д. Вся эта информация  должна быть максимально детализирована  и продумана до мелочей.

2.нужно поставить конкретные  цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны,  эти цели должны быть ориентированы  на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть  достижимы. Нет смысла составлять  бюджет, цели которого заранее  нереальны.

3.формируемые бюджеты  должны быть максимально приближены  к действительности, но, несмотря  на это, нужно быть готовым  к тому, что некоторые показатели  придется пересматривать.

4. бюджет должен содержать  только действительно нужную  информацию, информацию, которая может  пригодится пользователям. Избыток  информации только помешает.

5. исполнение бюджетов  должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать  с фактическими. По результатам  такого контроля бюджеты по  возможности корректируются.

6. все бюджеты должны  строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет  должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и  не может быть «оторван» от  них.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе. 

 

 

2.3 Генеральный  бюджет

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется основным или генеральным. Его суть объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов). Он состоит из 2 частей:

а) Операционного бюджета, который включает план прибылей и  убытков, который детализируется через  вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

б) финансового бюджета, который  включает бюджет капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. 

 

2.3.1 Операционный  бюджет

Операционный бюджет (ОБ) показывает планируемые показатели на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он составляется на основе следующих  бюджетов:

1. Бюджет продаж (БП). Непосредственно  формирование бюджета следует  начать с определения доходов  фирмы в плановом году, т.е.  с составления бюджета продаж (БП). Если предприятие знает, сколько  будет продано товаров, можно  определить, сколько их нужно  произвести. Бюджет продаж определяется  высшим руководством на основе  исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на  большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены  на информации, определенной в  нем. Для формирования этого  бюджета необходимо знать, какие  товары будет продавать фирма,  сколько единиц каждого товара  и по какой цене будет продано.  Планируется эта информация на  основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа  продаж предшествующих периодов  и т.д. При построении бюджета  продаж желательно учитывать  инфляцию. Также целесообразно хотя  бы ориентировочно определить  сумму налоговых платежей, которые  предстоит заплатить в плановом  году. Обязательно нужно принимать  во внимание график поступления  денег от покупателей: кто заплатит  сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности  может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация  планируется на основе предыдущего  опыта расчетов с покупателями. Сложности, которые связаны с  формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как: 1)деятельность конкурентов; 2)общее положение на национальном и мировом рынках; 3)стабильность поставок и закупок; 4)результативность рекламы; 5)сезонные колебания и др. Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.