Удосконалення управління в АТП

- ефективні механізми координації.

Недоліки:

- обмежена сфера застосування;

- конфлікти між функціональними  керівниками і керівниками проектів.

Оцінка ефективності керування може бути приведена за рівнем реалізації завдань, надійності й організованості системи керування. Окремі параметри ефективності оргструктури можна визначити, використовуючи ряд коефіцієнтів:

1. Коефіцієнт ланковості:

                                  (1.24)

де Пл.ф – кількість ланок  існуючої оргструктури;

Пл.оп - оптимальна кількість ланок  оргструктури (4 ланки).

Кл=6/4=1,25

2. Коефіцієнт територіальної концентрації:

                                   (1.25)

 де Ппр. ф - кількість організацій  даного типу, що функціонують у регіоні діяльності нашої організації;

Ппл - площа регіону, на якій функціонують всі організації даного типу  (310 км²).

Кт=7/310=0,0226

3. Коефіцієнт ефективності організаційної структури керування:

                                     (1.26)

де П – кінцевий результат, отриманий  від функціонування оргструктури керування (прибуток), П=Д-ПДВ-В, тис. грн;

S – витрати на керування,  тис. грн. 

У переважному більшості випадків стан і ефективність оргструктури оцінюють через показники, що характеризують діяльність керованого об'єкта.

Ке=36,8/14,100=2,613

4. Ефективність керування

                                  (1.27)

де Ес - економічність керування;

Еп - ефективність виробництва.

Е кер=0,0132/0,052=0,256

                                  (1.28)

де Кф - сукупна вартість основних і оборотних фондів, тис. грн.

Ес=14,100/1069,7=0,0132

                                 (1.29)

де Qч.п.- обсяг умовно чистої продукції (послуг), тис. авт-год;

Nзаг – загальна чисельність  персоналу, чол.

Еп=10,56/205=0,052

Таблиця 1.9 - Еталонні показники оцінки ефективності оргструктури

Показники	Коефіцієнт ланковості	Коефіцієнт територіальної концентрації	Коефіцієнт ефективності організаційної структури керування	Ефективність керування
Значення еталону	1	0,02	5	0,01
Фактичне значення	1,25	0,0226	2,613	0,256

 

Оцінка ефективності оргструктури показала, що коеффіцієнт ланковості більший еталонного і складає 1,25; коефіцієнт територіальної концентрації приблизно такий же, як і еталонний; коеффіцієнт ефективності організаційної структури керування менший, ніж еталонний і складає 2,613; ефективність керування 0,256 більше за еталон.

Антикризове управління показало, що на підприємстві:

 Першочерговим завданням фінансової  служби в забезпеченні стабільного  фінансового стану підприємства є фінансовий контроль за використанням намічених планів і завдань щодо проведення високорентабельних, конкурентоспроможних послуг для внутрішнього і зовнішнього ринків. За зниженням витрат, запровадження режиму економії ресурсів на всіх ділянках проведення робіт та управління ними. Такий контроль є важливим чинником зростання прибутковості підприємства.

 Інтегральна стратегічна стійкість   фактична, знаходиться у зоні +А  (майже добре), а прогнозована  – у зоні G (добре). Розрив між місцезнаходження точок базової та прогнозованої стійкості АТП наочно демонструє, що реалізація антикризових дій вплине на АТП зробивши його стійким до кризи.

 

 

 

 

 

2. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ  УПРАВЛІННЯ АТП

 

2.1. Вибір типу організаційної структури АТП

 

На підставі даних курсової роботи (додаток Г) здійснити вибір типу організаційної структури управління АТП. Процедура вибору організаційної структури управління (ОСУ) являє  собою різні методи одержання вихідних даних і евристичного зіставлення типових схем ОСУ з показниками, яким вони повинні відповідати, і здійснюється в декілька етапів.

На першому етапі визначають існуючу реакцію підприємства. При цьому розглядаються виробнича реакція, конкурентна, інноваційна і підприємницька. Профіль існуючої реакції визначається по відповідним параметрах потенціалу функцій. Склад таких параметрів наведений у табл. Г.1. Кожен параметр оцінюється по шкалі від 0 до 5. Оцінка «5» означає, що даний тип реакції максимізує свою кінцеву мету, а оцінка «0» – що АТП не починає ніяких зусиль у відношенні досягнення мети. Навести вихідні дані за своїм варіантом. По всім параметрам визначити середні оцінки і зведені середні оцінки занести в табл. 1 (графа 2).

Таблиця 2.1 - Зведені оцінки реакцій  АТП

Існуюча		Бажана		Необхідна		Переважна
тип	середній рівень	відповідні  стратегічні задачі	значимість в пріоритетах	відповідна категорія змін	значимість в пріори-тетах	значимість в пріори-тетах	розрив реакції
1	2	3	4	5	6	7	8
Виробнича	5,2	Короткострокова про-дуктивність	4	1-2	1,57	4	4,8
Конкурентна	2,14	Короткострокова про-дуктивність	5	2-3	3,26	5	7,86
Інноваційна	1,94	Короткостроковий потенціал	2	3-4	-	-	8,06
Підприєм-ницька	2,97	Довгостроковий потенціал	3	4-5	-	-	7,03

 

На другому етапі визначають бажану реакцію підприємства. Більшість підприємств дотримуються певного типу реакції, що відповідає їх потенціалу. Однак підприємству згодом необхідно змінювати свій потенціал і приймати іншу реакцію. Оскільки підприємству часто приходиться  забезпечувати множинні цілі, то їх необхідно розподілити в порядку пріоритетності. Оцінку бажаної реакції (графа 4) визначити, виходячи з необхідності забезпечити підприємству конкурентну позицію.

На наступному – третьому етапі визначається необхідний тип реакції. Необхідна реакція визначається двома факторами: нормою прибутку й інтенсивністю конкуренції. Значення цих факторів визначається в такий спосіб. Угрупувати СЗГ по чотирьох категоріях рівня нестабільності зовнішнього середовища: від 1 до 2, від 2 до 3, від 3 до 4, від 4 до 5. У загальному випадку категорія змін характеризується наступними ознаками:

1-2 – підприємство очікує наступність  досвіду, зміни будуть йти дуже  повільно, воно в стані пророчити  майбутні події;

2-3 – підприємство очікує несподівані,  але можливо аналогічні ситуації, зміни будуть йти швидко, але воно в стані реагувати на них;

3-4 – підприємство нерідко буде  порушувати наступність досвіду, зміни будуть йти швидше, ніж воно може реагувати;

4-5 – підприємство попадає в  умови, коли ситуація міняється  швидше, ніж воно може прийняти рішення або не в змозі прийняти його в момент, коли виникла проблема поставить його інтереси під погрозу. Відповідно одержаним значенням нестабільності зовнішнього середовища по кожній СЗГ внести їх найменування в графу 2 табл. 2.2.

 

 

 

 

 

Таблиця 2.2 - Визначення необхідної реакції

Категорії змін	СЗГ	Процент прибутку	Інтенсивність конкуренції	Значимість в пріоритетах
1	2	3	4	5
1-2	СЗГ1=1,7	2,7	0,58	1,57
2-3	СЗГ2=2,2 СЗГ3=2,9	4,1	0,795	3,26
3-4	-	-	-	-
4-5	-	-	-	-

 

Норма прибутку – величина судного  відсотка дивідендів, одержуваних інвестором, виражена в процентному відношенні до обсягу інвестицій. Якщо підприємство працює  в декількох СЗГ, то необхідно визначити норму прибутку по кожній СЗГ:

Процент прибутку = ;                 (2.1)    

ПДВ= 0,1667 * Д.

Процент прибутку 1 =

;     

    ПДВ1= 0,1667 *127,3=21,22тис.грн

Процент прибутку 2 =

;     

    ПДВ2= 0,1667 *104,6=17,43тис.грн

Процент прибутку 3 =

;     

   ПДВ3= 0,1667 *109,2=18,2тис.грн

Процент прибутку1=2,7

Процент прибутку2-3=4,1

Інтенсивність конкуренції оцінюється забезпеченням конкурентного статусу (КС).

,                                (2.2)

де СП_З – стратегічний потенціал АТП по зонам господарювання;

Д^НР – значення показників детермінантів національного ромбу.

,                                    (2.3)

де СП_j – оцінка стратегічного потенціалу за j-м елементом.

СП_з1 = =6,75

СП_з2 = =6,86

СП_з3 = =8,0

КС₁ = =0,58

КС₂ = =0,71

КС₃ = =0,88

 

КС1=0,58

КС2-3=0,795

На четвертому етапі вибирається переважна реакція. Для цього вибирається найбільше значення пріоритетів у колонках 4 і 6 і заносяться в стовпчик 7 (табл. 2.1). Це будуть пріоритети, що узяті за еталон, розвиваючи відповідні типи реакцій.

Далі варто відняти цифру, що стоїть в колонці 2, з цифри 10 і  занести отриману різницю в стовпчик 8. Це «розрив реакції» – критерії відносного обсягу робіт, необхідної для забезпечення  100 % рівня  реакції.

Безпосередньо вибір ОСУ (п'ятий етап) здійснюється в такий спосіб: варто порівняти пріоритети стовпчика 7 (табл. 2.1) з оцінками табл. 2.3, стовпчика 3-6. Кращої буде та основна ОСУ чи її модифікація, у якій оцінки переважних  пріоритетів збігаються з відповідною оцінкою реакції ОСУ чи наближаються до них за значенням. Якщо розбіжності незначні, відібраний варіант ОСУ розглядається з погляду виявлення змін в існуючої ОСУ.

Таблиця 2.3 - Типи  реакцій і організаційні  структури управління   підприємством

Основний тип ОСУ	Модифікація ОСУ	Реакція ОСУ
		виробнича	конкурентна	інноваційна	підприємницька
1	2	3	4	5	6
Функціональна	1. Основна структура	5	2	1	1
	2. Управління проектами	4	3	3	2
	3. Стратегічне планування (по СЗГ)	4	4	3	3
Дивізіональна	1. Основна структура	2	5	3	2
	2. Централізоване  виробництво	4	4	3	2
	3. Проектна структура	4	4	4	3
Матрична	1. Основна структура	4	4	4	4

 

Максимальна значимість 5 відповідає конкурентній реакції, то обираємо дивізіональну  організаційну структуру, модифікація  – основна. Схема організаційної структури зображена на рисунку 9 розділу 2.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Побудова ієрархічної структури  управління

 

Для побудови ОСУ розраховуються кількість  рівнів лінійного управління (П_л) і функціонального (П_ф):

                          (2.4)

де  N_заг – загальна чисельність працівників АТП, чол.;

Н_ун – норма керованості для посадових позицій нижчого рівня (середня по підприємству – для майстрів складає приблизно 25 чол.);

Н_ус – середня норма керованості для посадових позицій вищого рівня;

С – змінність роботи підприємства.

                                    (2.5)

де V - обсяг цільового блоку, людино-годин.

Норма керованості для посадових  позицій вищого рівня визначається на підставі формулювання і вирішення оптимізаційної задачі синтезу організаційної структури.  Ця задача зводиться до визначення оптимальних значень числа підрозділів для середнього (проміжного) рівня управління (p_opt), виходячи з цільової функції виду:

,                              (2.6)

за умов 

 ,

де r₁ – затрати на утримання одного підрозділу середнього рівня управління, грн.;

S – максимально допустимі витрати на управління, грн.;

Р – число проміжних підрозділів управління (середнього рівня);

Q – масив вихідних дуг (зв’язків) для вершин (підрозділів) проміжного рівня;

f(Q) – функція, що характеризує спроможність даного підрозділу обробляти інформацію, яка поступає до даного підрозділу (прийняти для розрахунків f(Q)=aQ+b , де a=-0,01; b=1,01).

Для визначення оптимального значення p_opt треба розглянути усі можливі варіанти і обрати те значення, при якому цільова функція I приймає найбільше значення. При цьому треба врахувати наступну множину обмежень:

;

,  j=0, 1,…, р;

.

n=8; S=14100 грн.; r₁=2150 грн.

.

Отже, р може приймати значення 2 і 4.

Якщо р=2, то Q буде приймати такі значення: 2 8-2*(2-1): 2,3,4,5,6, тому що 8. 8. Q – 2,  6;   4, 4;    3,  5.

Для усіх варіантів визначаємо цільові функції:

I=1/8(2*0,99+6*0,95)=0,96