Удосконалення управління в АТП

 

Узагальнені показники по кожній підсистемі оцінки стратегічної стійкості підприємства розраховуються по формулі:

 

                             (1.23)

де Бj – сума балів, яку набрала  і-та підсистема оцінки за j-тим показником, бали;

Бmaxj – максимально можлива сума балів, для і-тої підсистеми оцінки за j-им показником, бали;

n – кількість показників в  кожній підсистемі оцінки стратегічної  стійкості. 

Результати розрахунків оформити в табл. 1.3.

 

Таблиця 1.4 - Оцінка підсистем стратегічної стійкості АТП

Назва підсистеми	Інтегральній показник узагальненої оцінки
Виробнича стійкість	13/16=0,8125
Маркетингова стійкість	4/16=0,25
Кадрова стійкість	9/16=0,563
Фінансова стійкість	12/24=0,5

 

З метою забезпечення можливості інтерпретувати одержані  оцінки рівня стратегічної стійкості підприємства були визначені  зони стабільності на основі значень інтегрального показника. У якості вихідної оцінної системи для визначення зон стратегічної стійкості АТП пропонується використати шкалу бажаності Є.С. Харрінгтона (табл. 1.5).

 

 

 

Таблиця 1.5 - Шкала для оцінки інтегрального показника та підсистем стратегічної стійкості

Рівень фактору	Назва зони	Нижня границя	Верхня  границя
Дуже високий (абсолютний)	Е	0,80	1,00
Високий (стабільний)	G	0,63	0,80
Середній (припустимий)	А+	0,37	0,63
Низький (нестійкий)	А	0,20	0,37
Дуже низький (кризовий)	Р	0,00	0,20

 

Таблиця 1.6 – Антикризові заходи для покращення діяльності АТП

Назва підсистеми	Запропоновані антикризові дії	Показник підсистеми, на який впливають дії	Прогнозне значення  показника
Виробнича стійкість	1. розробка виробничої програми	Коеффіцієнт використання виробничої потужності ( збільшити  на 25%)	0,91
	2. збільшення обсягів  перевезень	Коефіцієнт використання парку (збільшити на 29 %	0,85
	3. оновлення рухомого  складу	Коефіцієнт придатності  основних фондов (збільшити на 13%)	0,82
Маркетингова стійкість	1. провести рекламну  кампанію	Темп росту продажів звеличити на 35%	83,7
	2. збільшення частки  підприємства на ринку	Частка ринку (збільшити  в 2 рази)	24,4
	3. розширення каналів  збуту	Задоволеність споживача (збільшити на 7%)	0,75
Кадрова стійкість	1. підвищення кваліфікації  працівників	Кваліфікаційний рівень (збільшити на 30%)	0,859
	2. надавати працівникам  соціальний пакет	Коефіцієнт стабільності (збільшити на 12%)	0,92
	3. покращення умов праці
Фінансова стійкість	1. Збільшення власного  капіталу	Коефіцієнт фінансової автономії (звеличити на 40%)	0,448
	2. Збільшення власних оборотних коштів	Коеффіцієнт забезпечення запасів власними коштами (збільшити  на 70%)	0,595
	3. виділити кошти на  погашення боргів	Коефіцієнт абсолютної ліквідності звеличити на 25%0	0,35

 

Таблиця 1.7 – Перерахунок рівня  стратегічної стійкості АТП

Показники по підсистемам оцінки	Значення показника	Бал
Виробнича стійкість
Коефіцієнт використання виробничої потужності	0,91	4
Регулярність (періодичність) виробничого процесу	0,913	4
Коефіцієнт використання рухомого складу	0,85	4
Коефіцієнт придатності основних фондів	0,82	4
Маркетингова стійкість
Темп росту продажів, %	83,7	2
Коефіцієнт конкурентоспроможності АТП	0,44	1
Частка ринку, %	24,4	3
Задоволеність споживача	0,75	2
Кадрова стійкість
Коефіцієнт плинності кадрів	0,173	3
Показник кваліфікаційного рівня  робітників	0,859	3
Коефіцієнт стабільності кадрів	0,92	4
Темп росту продуктивності праці  робітників, %	87,77	2
Фінансова стійкість
Коефіцієнт фінансової автономії	0,448	2
Коефіцієнт фінансування	0,825	2
Коефіцієнт забезпеченості запасів  власними коштами	0,595	3
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,35	3
Коефіцієнт критичної ліквідності	1,4	3
Рентабельність основної діяльності підприємства, %	14,89	3

 

 

Таблиця 1.8 – Прогнозована оцінка підсистем стратегічної стійкості АТП

Назва підсистеми	Інтегральній показник узагальненої оцінки
Виробнича стійкість	16/16=1,0
Маркетингова стійкість	8/16=0,5
Кадрова стійкість	12/16=0,75
Фінансова стійкість	16/24=0,667

 

Графічний метод оцінки стратегічної стійкості АТП.

Результати аналізу чотирьох груп показників узагальнюються шляхом побудови інтегрального показника стратегічної стійкості АТП (рис.2). На кожній з  сторін квадрата у відповідному масштабі відмічаються значення оціночних показників певної підсистеми оцінки та з'єднуються лініями. Фактичні значення з'єднуються безперервною лінією, а прогнозні - пунктиром. Від точок перетину будуємо перпендикуляри на діагональ матриці, яка і визначає інтегральну стратегічну стійкість. Розрив між місцезнаходженням точок базової та прогнозної стійкості АТП наочно демонструє наслідки реалізації антикризової програми, що розроблена або впроваджується, в межах окремої функціональної підсистеми оцінки.

Для кількісної інтерпретації результату діагональ матриці поділяється  на зони: „відмінно" (Е) - 80-100%, „добре" (G) - 60-80%, „майже добре" (А+) - 40-60%, „задовільно" (А) - 20-40 %,,незадовільно"(Р) - 0-20%. Досягнутий розрив між показниками також можна виміряти у процентах.

Графічний метод оцінки стратегічної стійкості АТП дозволяє забезпечити  комплексну та наглядну оцінку, виявити  напрямки, по яких досягнуті найгірші та найкращі результати, контролювати темпи впровадження необхідних антикризових заходів з метою виведення підприємства з стану кризи.

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Інтегральна стратегічна стійкість  фактична, знаходиться у зоні +А (майже  добре), а прогнозована – у зоні G (добре). Розрив між місцезнаходження точок базової та прогнозованої стійкості АТП наочно демонструє, що реалізація антикризових дій вплине на АТП зробивши його стійким до кризи.

 

 

 

 

1.3 Оцінка ефективності існуючої  організаційної структури АТП

 

Основні типи організаційних структур:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна  структура;

- лінійно-функціональна організаційна  структура;

- дивізіональна організаційна  структура;

- матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна  структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 3).

Рисунок 3 -     Схема лінійної організаційної структури

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та  виконання управлінських рішень;

- економічність за умов невеликих  розмірів організації.

Недоліки:

- потреба у керівниках універсальної  кваліфікації;

- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

- перевантаження вищого керівництва;

- можливість необґрунтованого  збільшення управлінського апарату.

 

Лінійно-штабна організаційна  структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис.4).

Рисунок 4 -    Схема лінійно-штабної організаційної структури

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та  виконання управлінських рішень.

Недоліки:

- обмеження ініціативи працівників  нижчих рівнів;

- можливість необґрунтованого  збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна  структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

 

Рисунок 5 - Схема функціональної організаційної структури

Переваги:

- спеціалізація функціональних  керівників;

- інформаційна оперативність;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

- порушення принципу єдиноначальності;

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна  організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис4)

 

Рисунок 6 - Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

- складність взаємодії лінійних  і функціональних керівників;

- перевантаження керівників в  умовах реорганізації;

- опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна  структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис.7 ).

Рисунок 7 - Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги:

- оперативна самостійність підрозділів;

- підвищення якості рішень;

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура  відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю  виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна  структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 8 ).

 

 

Рисунок 8 - Схема матричної організаційної структури

Переваги:

- висока адаптивність до змін  середовища;