Антикризисное управление - совокупность форм и методов  реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при ее оздоровлении или ликвидации. 

2. Финансовые  механизмы обеспечения

 

     Как уже говорилось, внешний управляющий  на основании глубокого анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших  к кризису на предприятии, и указывает  их в плане внешнего управления.

     Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

     Именно  здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются  в смене критериев принятия решений.

     В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в  долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".

     Смело можно сказать, что кризис на предприятии  означает дефицит денежных средств  для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует  следующее неравенство: 

Денежные  средства < Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность  в оборотных средствах 

     Текущая финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП) - наиболее простая и  понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а  также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый  период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными  операциями.

     Текущая хозяйственная потребность в  оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый  период, с одной стороны, и объемом  производственных запасов предприятия  в пределах размеров, предусмотренных  сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья  А составляет 10 млн руб., тогда  как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах  отсутствует ("отрицательной" потребности  при этом не возникает).

     Определение порогового значения ТХП, невозможность  обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии  существует минимальный технологически допустимый объем производства, а  для металлообработки нет. Объем  постоянных (накладных) расходов также  не может служить однозначным  критерием порогового значения потребности  в оборотных средствах, поскольку  может быть скорректирован. ТХП покрывается  денежными средствами или приемлемыми  для предприятия по содержанию и  условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки  по приемлемой цене именно тех товаров  и услуг, на которые и были бы потрачены  денежные средства предприятия).

     Денежные  средства - собственно денежные и эквивалентные  им средства (в настоящее время  до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными  схемами). Я считаю, что сумма денежных средств является показательной  для определения кризисного состояния  предприятия.

     Финансовая  стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно  осуществляется по трем этапам:

     Устранение  неплатежеспособности;

     Восстановление  финансовой устойчивости;

     Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     Устранение  неплатежеспособности

     Устранение  неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми  с позиций обычного управления. Антикризисное  управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой  которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

     Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над  их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная  яма". В этот момент чаще всего  и начинаются "проблемы" с кредиторами  предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть  свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются  и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

     Сущность  данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре  денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     В условиях фактической стагнации  фондового рынка дисконт при  продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

     Продажа дебиторской задолженности также  очевидна и предпринимается в  настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный  дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу  по любой предлагаемой цене.

     Продажа инвестиций (деинвестирование) может  выступать как остановка ведущихся  инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства  и неустановленного оборудования или  как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение  о деинвестировании принимается  на основании анализа сроков и  объемов возврата средств на вложенный  капитал. При этом стратегические соображения  не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

     Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе  невозможно корректно определить, какие  из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует  ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в  рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

     Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

     В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы  и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое  оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

     Во  вторую очередь ликвидируются вспомогательные  производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные  ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно  будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.[11]

     В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся  в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые  цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых  случаях объекты второй и третьей  очередей целесообразно поменять местами.

     В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема  для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют  самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты  более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается  на химических заводах.

     Ликвидация  объектов основного производства в  жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима  только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего  придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

 

Заключение

 

     Антикризисное управление − это такая система  управления предприятием, которая имеет  комплексный, системный характер и  направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса  явлений посредством использования  всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии  специальной программы, имеющей  стратегический характер, позволяющей  устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются:

     анализ  состояния макро- и микросреды и  выбор предпочтительной миссии фирмы;

     познание  экономического механизма возникновения  кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы  с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения  кризиса;

     стратегический  контроллинг деятельности фирмы  и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

     оперативная оценка и анализ финансового состояния  фирмы и выявление возможности  наступления несостоятельности (банкротства);

     разработка  предпочтительной политики поведения  в условиях наступившего кризиса  и вывода из него фирмы;

     постоянный  учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер  по его снижению.

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами  кризиса на предприятии могут  быть различные факторы внешней  и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые  могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

     Реализация  политики антикризисного управления при  угрозе банкротства предприятия  предусматривает следующие основные направления:

     Осуществление мониторинга финансового состояния  предприятия с целью раннего  обнаружения признаков его кризисного развития;

     Определение масштабов кризисного состояния  предприятия;

     Исследование  основных факторов, обуславливающих  кризисное развитие предприятия;

     Создание  и реализация плана антикризисного управления.

     Своевременное распознавание признаков и природы  кризиса, его локализация, использование  элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей  диагностики в антикризисном  управлении. Проблема диагностики в  антикризисном управлении относится  к числу мало исследованных в  отечественной экономической и  управленческой науке. Это объясняется  весьма продолжительным господством  в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при  социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая  антикризисную диагностику.