Разработка антикризисных мероприятий Студии коррекции фигуры «Fataway

     Реализация  продукции определяется по отгрузке.

     Укрупненный. Менее трудоемкий метод. Он обеспечивает однако лишь приближенный результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде.

     Эти два метода чрезвычайно трудоемки. Квалифицированно их может рассчитать только специалист в данной области. Поэтому мы подробнее остановимся на следующем методе - его может использовать любой сотрудник компании.

     Экспресс-метод. Основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

     Формула:

     Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср - Апол + Апол.ср,

     Дпл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

     Дср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в  виде выручки от реализации продукции  в периоде, равном плановому, в последние  годы, руб.;

     ОПпл - объем продукции, отгружаемой покупателям  в плановом периоде, руб.;

     ОПср - средний объем продукции, отгружаемой  покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

     Апол - авансы, полученные от покупателей  и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

     Апол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

     Каждый  руководитель выбирает наиболее подходящий для его компании метод и определяет сумму необходимых на плановый период средств.

     2. Включение режима экономии текущих затрат предприятия.

     Первоочередной  задачей финансового оздоровления является снижение текущих затрат.

     Необходимо  пересмотреть все статьи затрат и  минимизировать их.

     Основные  направления деятельности по снижению затрат:

• Сокращение фонда оплаты труда
• Сокращение части персонала, функции которого можно распределить между более ценными сотрудниками
• Снижение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий
• Сокращение производственных расходов,
• Снижение затрат на ремонт и обслуживание оборудования,
• Снижение затрат на рекламу,
• Сокращение научно-исследовательские и опытно-конструкторских работ
• Сокращение финансирования новых долгосрочных проектов (но не попадитесь в ловушку, сокращая финансирование перспективных проектов, тщательно анализируйте)
• Сокращение расходов за счет аренды помещения (в другом районе, меньшей площади и т.д.)
• Заморозить внедрение дорогостоящих информационных систем

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению:

• капитальное строительство
• дорогостоящие стажировки для работников
• проведение масштабных маркетинговых исследований
• опытно-конструкторские работы

     Высвободившиеся ресурсы можно направить на проведение реструктуризации и на проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

     3. Реструктуризация кредитов предприятия.

     Меры  финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредитов предприятия, могут включать в себя следующие  процедуры:

• отсрочки и рассрочки платежей
• зачет взаимных платежных требований

     В ситуации обширного финансового  кризиса наиболее остро встает вопрос о регулировании кредитных отношений, так как всеобщая паника и возрастающие недоверие в первую очередь рушат  «тонкие» экономические связи между организациями - то есть такие связи, которые основаны на принципах доверия и «разделения труда».

     Главным документом, регулирующим кредитную  сделку, является кредитный договор. Принципы кредитования в кризис остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение. Однако кредиторы ужесточают условия получения кредитов, увеличивают проценты, уменьшают сроки на возврат кредита, и к этому надо быть готовым. С особой тщательностью необходимо просчитывать проекты, требующие кредитования. Надо искать альтернативные источники - не только денежные кредиты (иногда есть возможность бартера между организациями и т.д.) Используйте весь возможный потенциал, ищите нестандартные решения.

     Самое главное, на что стоит обратить внимание, что для кризисных предприятий важна не столько продолжительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

     Управление дебиторской задолженностью включает:

• отбор покупателей (только платежеспособные и дисциплинированные контрагенты и соблюдение им платежной дисциплины)
• определение условий оплаты продукции (работ, услуг)
• группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении:

Балансовая  группировка: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев.

По степени  надежности дебиторскую задолженность  следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные  долги)

• расчет значения дебиторских коэффициентов и сравнение их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности и др.)

     Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности). 

1.2. Анализ российской экономики и экономики развитых стран в кризисный период

     Собственного  опыта и экономических рецептов выживания в условиях кризиса  у России пока нет. При этом опыт западных специалистов, компетентность которых отрицать невозможно, тоже не поможет российскому бизнесу. Они в своих рассуждениях ориентируются на либеральные экономики, условия работы в которых коренным образом отличаются от российских реалий.

     Западная  экономика опирается на крайне живучие, гибкие, мобильные и весьма многочисленные малые и средние предприятия, личную предпринимательскую инициативу существенной части населения. Крупный бизнес, в отличие от малого и среднего, практически не имеет преференций и государственной поддержки, постоянно находится под прицелом регулирующих органов и СМИ. В период кризиса основа государственной политики постиндустриальных стран – поддержка и стимулирование потребления. Достигается это путем снижения учетной ставки, повышения доступности кредитов, запуска экономики «снизу», от потребителя. Доступные деньги и государственные гарантии по кредитам раскручивают экономический маховик за счет активизации предпринимательства и роста спроса, что стимулирует производство, создание рабочих мест и в итоге оживляет экономическую активность.

     В России ситуация прямо противоположная. Государственно-монополистическая  экономическая модель построена  на небольшой группе финансово-промышленных конгломератов, как правило, экспортно-ориентированного сырьевого сектора, которые привыкли к сверхприбылям. Практически все компании малого и среднего бизнеса сегодня стали заложниками крупных сырьевых предприятий. «Газпром» чихнет, и вся экономика страны почувствует предынфарктное состояние. Государственные преференции и льготы расхватываются на лету крупными корпорациями и банками, не доходя до малого бизнеса и потребителей. В системе общественного распределения экспортных валютных доходов (главного на сегодня источника финансирования экономики) малый и средний бизнес получает самый минимум. Да и этим минимумом приходится делиться с разнообразными «надзорными» и «контролирующими» органами. Малый и средний бизнес «кошмарят» все кому не лень, а основным конкурентным фактором стал пресловутый «административный ресурс».

     Рецепты выживания и развития в кризисный период, действенные для развитых экономик, не всегда подходят России. Уже несколько месяцев у нас невозможно без отката в 10–15% получить кредит, поставщики предпочитают работать за предоплату в 100%, очень слаб рынок профессиональных услуг (юридический и бухгалтерский аутсорсинг, качественный консалтинг), потребители и потенциальные соинвесторы предпочитают хранить деньги в наличной валюте, голосуя таким образом за экономики других стран.

     Однако  даже слабая экономика открывает  перед гибкими и динамичными российскими предприятиями хорошие перспективы. Сегодня традиционные крупные производители ведут себя крайне осторожно. Некоторые из них, находясь в тяжелом финансовом положении, нацеливают все свои действия на снижение издержек. Они начинают сокращать персонал и, соответственно, объем операций, сворачивать программы развития, продвижения и стимулирования спроса. В некоторых случаях происходит лихорадочное сокращение товарных запасов, товарных линий, закрытие торговых точек и отделений, даже приносящих прибыль.

     В такой ситуации большинство потребителей не могут удовлетворить свои потребности  и целые сегменты рынков начинают испытывать дефицит. При этом некоторые  рыночные сегменты производители игнорируют только потому, что не желают рисковать. Это идеальная ситуация для завоевания рынков и возникновения новых, более современных инновационных компаний. Если бы традиционные поставщики обладали качественным топ-менеджментом, конкурентная борьба с ними была бы весьма сложным занятием.

     Топ-менеджеров крупных компаний, которые умеют эффективно управлять, в России можно пересчитать по пальцам. Их предприятия в докризисное время росли быстрее фондовых индексов, в их отделах кадров стояли очереди, в их компаниях реализовывались коммерчески успешные программы развития. Эти компании стремились уйти от «низких переделов», они фокусировались на четко определенных сегментах (товарах) и не скупали на рынке все, что было доступно, они создавали новые рынки и новые продукты. Остальные же «топ-менеджеры», очевидно, будут разрушать своей неэффективностью сложившиеся сети кооперации, давая дополнительные преимущества тем, кто планирует будущее на горизонтах более широких, нежели один год.

     Активным предпринимателям России, в отличие от их западных коллег, кризис может дать гораздо больше шансов. Это время новых возможностей, недоступных в условиях стабильной экономики. И выживет в кризис не тот, кто будет выживать, а тот, кто будет смотреть вперед, планировать рост и расширение объемов своих операций, кто будет стремиться завоевать освобождающиеся рынки, кто будет использовать положительные факторы внешней среды и смягчать отрицательные.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ СТУДИИ КОРРЕКЦИИ  ФИГУРЫ «FATAWAY» 

     2.1. Организационно-экономические  характеристики предприятия 

Бренд «Fat Away» появился на российском рынке в 2007 году

Сфера деятельности: услуги по снижению веса, оздоровлению и омоложению

Территория: головной российский офис – в Москве, филиалы – Оренбург, Уфа

Оренбургская  Студия является Дистрибьютором  региона № 12.

Перспектива: филиалы в Челябинске, Ижевске, Самаре, Орске, Башкортостане

В Оренбурге Студия «Fat Away» открылась 24 августа 2008 года. Фрайчайзинг

Форма организации: ИП

Генеральный Директор - Тимченко Татьяна Николаевна. ИНН 561201213524

Адрес Студии: г. Оренбург, ул. Терешковой 77/2   тел: 56-99-22

Общая площадь Студии составляет  200 кв.м.

Режим работы Студии: с 7-30 до 20-00 без выходных и перерывов на обед, вход в Студию до 19-00.

Численность персонала: 10 человек

Организация клубной системы. Посетитель может использовать одну из двух форм оплаты: клубные карты или оплату каждого посещения в отдельности.

Стоимость разового посещения составляет 350 руб.;

Стоимость годового абонемента – 24600 руб.; абонемента на 6 месяцев – 16900 руб.,  абонемент на 1 месяц – 3900 руб. Шесть посещений в неделю.

Годовой оборот 2009 г. – 4660000 руб.

     Персонал  клуба ориентирован на решение чисто  женских проблем. Расположение необходимых  дамам услуг в одном месте  значительно экономит время, а комфортная атмосфера и отсутствие мужчин в большей мере способствуют расслаблению и снятию стресса. Студия коррекции фигуры «Fat Away» создана специально для женщин. И это является определяющим моментом в направлении сервиса. В клубе дамы могут чувствовать себя комфортно и имеют уникальную возможность быть предоставленными самим себе.

     Цель. Стать признанным лидером в фитнес-индустрии, благодаря качественному сервису, новым решениям и профессионализму сотрудников компании. 

     Миссия. Пропагандировать здоровый образ жизни как единственно приемлемый для современного человека. Мы создаем здоровое процветающее будущее для себя, своей семьи и всей нации.