Планирование в антикризисном управлении

             -контурное (план-ие с агрегированными величинами, макровеличинами)

             -детальное (отдельных компонентов агрегатов, участков, видов расходов);    

      6) по степени адаптивности: - жесткое

                                                        - мягкое (гибкое) 

       Итак, функция планирования непосредственно связана с самой сутью управления как такого; является важнейшим компонентом деятельности руководителя; практически столь же сложна и комплексна, как сама это деятельность. Планирование представляет собой процесс определения целей организации и путей их достижения, заключается в системном поиске возможности действовать и прогнозировать последствия этих действий в заданных условиях⁴.  

                   

Глава 2. Планирование в антикризисном управлении

        Планирование сорганизует все другие функции, придавая им, а значит и всему управлению в целом, необходимую степень организованности⁵. 

Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления затруднений. Т.е. выход  из кризиса связан с устранением  причин, вызвавших его, а сам процесс  планирования этого выхода можно  назвать стратегией и тактикой в  антикризисном управлении.

        В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью  рыночной экономики является  то, что кризисные ситуации могут  возникать на всех стадиях  жизненного цикла предприятия.  Краткосрочные кризисные ситуации  не меняют сущности предприятия  как производителя, они могут  быть устранены с помощью оперативных  мероприятий. Если предприятие  в целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной  характер, вплоть до банкротства.  Остроту кризиса можно снизить,  если учесть его особенности,  вовремя распознать и увидеть  его наступление. В этом отношении  любое управление должно быть  антикризисным. В антикризисном  управлении решающее значение  имеет стратегия управления. Когда  становится явной неизбежность  кризиса, невозможность его устранить  или замедлить, в стратегии  управления главное внимание  уделяется проблемам выхода из  кризиса, все усилия сосредотачиваются  на путях и средствах выхода из него.

        Поиск путей выхода из экономического  кризиса непосредственно связан  с устранением причин, способствующих  его возникновению. Проводится  тщательный анализ внешней и  внутренней среды бизнеса, выделяются  те компоненты, которые действительно  имеют значение для организации,  проводится сбор и отслеживание  информации по каждому компоненту  и на основе оценки реального  положения предприятия выясняются  причины кризисного состояния.  Точная комплексная своевременная  диагностика состояния предприятия  – первый этап в разработке  стратегии антикризисного управления⁶.  

2.1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

        При проведении анализа внешней  среды большой объем полученной  информации может привести к  путанице. Однако неполный анализ  способен исказить истинное положение.  Чтобы сформировать четкую и  понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо  правильно сопоставить, свести  в единое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды: политическое, экономическое, социальное, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценария. Сценарий – это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявлять в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или  иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, не подвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать, конкретные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

        Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют  свое внимание  на выяснении, какие угрозы  и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно  популярным способом, также применяемым для анализа является метод SWOT. 

2.2. Анализ состояния  предприятия, находящегося  в кризисной ситуации

        Наряду с анализом внешней  среды предприятия важно провести  углубленное исследование его  реального состояния. Вооруженный  этими знаниями и видением  того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

        Чем слабее настоящее положение  предприятия, тем более тщательному  критическому анализу должна  подвергаться его стратегия. Кризисная  ситуация – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции ( размер рынка ) и группы потребителей, на которые предприятия ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину к стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке , размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж ( уменьшается или увеличивается по  отношению к рынку в целом ) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании – SWOT-анализ.

        Сила – это то, в чем предприятие  преуспела. Она может заключаться  в навыках, опыте работе, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная  технология, лучшее обслуживание  клиентов, узнаваемость товарной  марки).

        Слабость – это отсутствие  чего-то важного в функционировании  компании, того что ей  не удается  в сравнении с другими. Когда  сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются  и оцениваются. С точки зрения  формирования стратегии сильные  стороны предприятия важны, поскольку  они могут быть использованы  как основа антикризисной стратегии.  Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время  успешная антикризисная стратегия  направлена на устранение слабых  сторон, которые способствовали  кризисной ситуации. Рыночные возможности  и угрозы также во многом  определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на него. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Она отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя разные виды деятельности и прибыль. Менеджеры хорошо должны понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. 

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия (насколько  слаба или сильна) по отношению  к основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как  качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность  товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания  нельзя приступать к разработке антикризисных  мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая.  

2.3. Пересмотр миссии  и системы целей  предприятия

        Следующим, не менее важным  этапом стратегического антикризисного  планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.  Менеджер, координирующий  политику предприятия, оказавшегося  в кризисной ситуации, должен  собрать всю информацию, полученную  во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы  выхода на рынок

- технологии, которые будет использовать предприятие

- политика  роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия формирует  предпосылки успеха деятельности предприятия.

        Затем идет процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов,  которые способствуют выходу  из экономического кризиса).

       Каждое предприятие имеет определенную  систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

- собственников  предприятия

- сотрудников  предприятия 

- покупателей

- деловых  партнеров

- общества  в целом

        Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых  на предприятии. Они лежат в  основе организационных отношений  и оценки результатов труда  отдельных работников, подразделений  и организации в целом. В  любой организации имеется несколько  уровней целей, таким образом складывается иерархия целей⁷.

        Цели более высокого уровня  ориентированы на долгосрочную  перспективу. Цели более низкого  уровня ориентированы на краткосрочную  и среднесрочную перспективу  и являются средством достижения  целей высокого уровня. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство, может служить причиной кризисной ситуации.

        Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методов стратегического анализа и планирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществление выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

          В современной литературе в основном рассматривается только стратегическое планирование как один из элементов разработки антикризисной стратегии. А тактическому и операционному планированию должного внимания не уделяется. Однако нельзя не отметить, что именно в антикризисном управлении планирование приобретает особую актуальность и значимость⁸.