Планирование в антикризисном управлении

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Санкт-Петербургский  государственный университет

сервиса и экономики 
 
 
 
 
 

Дисциплина: антикризисное управление 
 
 
 

Реферат на тему: «Планирование в антикризисном управлении» 
 
 

                                                             

                                                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург 2011

Содержание

Введение                                                                                                                           3

Глава 1. Функция  планирования                                                                                    4

           1.1.Структура процесса планирования                                                               5

           1.2. Типология планирования                                                                              7

Глава 2. Планирование в антикризисном управлении                                                 9

           2.1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса             10

           2.2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации 11

           2.3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия                                    13

Заключение                                                                                                                      15

Список  литературы                                                                                                         16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

        Процесс управления включает четыре взаимосвязанных функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

       В данном реферате, мной поднята  тема, касающаяся функции планирования. Она связана с определением  целей организации и того, что  должны делать ее члены для  их достижения. По сути, функция  планирования, призвана ответить  на три фундаментальных вопроса: 1) где мы находимся в настоящее  время?

2) в  каком направлении мы хотим  двигаться? 

3) как  мы собираемся это сделать? 

        Организационное планирование –  это не отдельное одноразовое  действие, что обусловлено следующими причинами: во-первых, при достижении одних целей, организация ставит перед собой новые, во-вторых, будущее всегда неопределенно, из-за изменений в окружающей среде или ошибок, события могут разворачиваться не так, как планировалось, следовательно, планы постоянно приходится пересматривать с учетом изменения реальных условий.

        В данной работе, я постараюсь  дать более точное определение   функции планирования, описать ее  структуру и типологию. 

        И более детально раскрою непосредственную  тему реферата «планирование  в антикризисном управлении».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Функция планирования

        Планирование, как функция процесса  управления взаимосвязана со  всеми иными организационными  функциями, выступает их необходимым  компонентом.

Первым  и, возможно, важнейшим решением при  планировании является выбор организационных целей. Основную общую цель организации – т.е. четко сформулированную причину ее существования – называется миссией.  Прочие цели способствуют ее достижению.

        На основе миссии, ценностей, целей  руководства формулируются корпоративные  цели. Чтобы они способствовали  успеху организации, эти цели  должны обладать рядом характеристик.  Цели должны быть конкретными  и поддающимися оценке, иметь  конкретный временной горизонт  и взаимно поддерживать одна  другую¹.   

        Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых – это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это – планирование по содержанию.  Во-вторых – хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это – планирование по времени, или процессуальное планирование.  В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором – когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления в целом². Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

1. индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
2. деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
3. взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация деятельности этих подразделений.

    

1.1.Структура  процесса планирования

        Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает процесс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса  в его расширенной версии – как стратегического планирования – включает несколько основных этапов:

1. определении миссии организации;
2. формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
3. анализ внешней среды;
4. управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (внутриорганизационная диагностика);
5. изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
6. выбор стратегии;
7. реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8. последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После того как определена миссия организации  и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических»  этапов (3,4) – этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем решаются три основные задачи: а) выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования и модификации уже использующейся стратегии;

б) определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей;

в) определяются внешние факторы позитивного  характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.

        Все возможные угрозы и возможности,  которые необходимо учитывать  на данном этапе, принято группировать  в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, также факторы социального плана. Последний фактор поясним: им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов.

        Четвертый этап – управленческое обследование – направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом – этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений. Дело в том, что эффективная диагностика – это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений.

        Существует четыре основных типа  стратегических альтернатив, каждый  из которых включает ряд вариантов.  Это:

- стратегии ограниченного роста – характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития;

- стратегия роста – предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период; является второй по частоте выбора, используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно – и большими потенциальными возможностями.  

- стратегия сокращения – характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, чем уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация, «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокращение и переориентация. Это стратегия наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают при неблагоприятных внешних и внутренних условиях;

- комбинированная стратегия – сочетание всех трех стратегических альтернатив; ее используют крупные организации в планировании своей деятельности. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих.

        Три последующих этапа общего  процесса стратегического планирования  – выбор, реализация и оценка, во многом подобны трем другим  управленческим функциям: принятия  решения, организации исполнения, оценки и контроля. 

1.2. Типология планирования 

       Выбор общей стратегии деятельности и развития организации требует ее конкретизации и трансформации из предельно общего вида (какой по необходимости должна выступать стратегия) в систему более частных, а значит более пригодных для непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи с этим в теории управления разработана определенная типология. Она достаточна разнообразна и включает ряд классификаций, в которых используется различные критерии-основания. Мы рассмотрим классификацию,которая носит менее общий характер, чем другие, но она целесообразна для решения той или иной конкретной задачи. Так различают планирование ³:

1. по степени охвата:

-глобальное (общеорганизационное)

            -локальное (относящееся к какому-либо подразделению);

      2) по содержанию в аспекте предпринимательской  деятельности:

            - стратегическое – долгосрочное  развитие организации 

            - тактическое – планирование условий хозяйственных операций

            - оперативное – конкретные действия на краткосрочный период;    

      3) по срокам: - долгосрочное

                              - среднесрочное

                              - краткосрочное 

      4) по сферам функционирования: - финансовое

                                                                 - маркетинговое

                                                                 - технологическое

                                                                 - кадровое 

      5) по глубине:

             -глобальное