К стратегическим решениям на предприятии  относятся:

• выбор местоположения предприятия;
• реконструкция производственных мощностей;
• изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
• освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
• слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

     В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий  учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

• творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;
• инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;
• гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;
• учет всех сфер деятельности предприятия;
• осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;
• практичность и реализуемость стратегии;
• эффективность;
• согласованность с ресурсными возможностями;
• учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

     В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры  рынка у каждого предприятия  потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования  деятельности, товарную экспансию –  разработку новых или улучшение  выпускаемых товаров, инновационную  стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и  др. [16]

4. Разработка  антикризисной политики на российских предприятиях.

     Кризисный период характеризуется рядом кризисных  явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем  разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.

     Кризисный период в организации характеризуется  совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как  и наше государство, с момента  своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные  периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и  защитный механизм – антикризисное  управление. В российских компаниях  чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

     Для того чтобы понять и создать собственную  антикризисную программу, нужен  другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие»  места, понять все опасности и  риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали  некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов  питания, почувствовав «большой кризис»  еще ранней осенью 2007г., на основании  произошедшего тогда «кратковременного  кризиса платежей». Используя накопленный  в последние два десятилетия  опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими  элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей  фирм задуматься, что делать дальше. [18]

     Кольцова  выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

• отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

     Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических  показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень  мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно  на постоянной основе оценивают риски  предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому  для этих компаний кризис 2008г. был  неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

• проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;
• срочность реагирования на кризисные явления;
• адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;
• полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.[18]

     Но  главное требование к успешному  выходу предприятия из кризиса –  мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При  этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь  зависят от готовности персонала  к постоянным инновациям. То есть в  период кризиса работники в организации  становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы  в оплате труда. В этих схемах следует  завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы  ключевые показатели эффективности работника: они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к ключевым бизнес-показателям организации. Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.[18]

     Существует  еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное  решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим  проблемам. При этом увольнения, как  бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные  знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники  в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы  выжить. При этом не стоит избавляться  от сотрудников, способных брать  самые лучшие, самые передовые  знания в области управления и  производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и  увольнению сотрудников позволяет  иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся  персонал.

     И в заключение надо отметить, что  на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем  в необходимый срок запланированной  цели, время одиночек прошло. Цели достигает  коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [18]

     Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.  

     Заключение

     В настоящее время большинство  отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные  как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной  базы, неплатежи, спад производства), так  и с внутренними проблемами –  неэффективный маркетинг, неэффективное  использование средств, неэффективный  производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных  факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения  предприятия с целью ранней диагностики  кризисного развития предприятия и  выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

     Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер  по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе  мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных  явлений на предприятии.

     антикризисное управление имеет своей целью  устранение возможности банкротства  предприятия. В России процедуры  банкротства регламентируются Федеральным  законом Российской Федерации от 26 октября 2002г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"

     Антикризисное управление базируется на принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики  кризисов на предприятии; срочности  реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия  на степень реальной угрозы его финансовому  равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое  положение: неуклонное повышение цен  на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и  невозможность взять кредит) и  недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67% промышленных предприятий убыточны.

     А также выявлено, что в условиях экономической нестабильности и  быстро меняющейся конъюнктуры рынка  у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию  совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых  или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также  стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др. 

     Список  использованной литературы

1. Перевод с  англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.-320с./
2. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов.-М.: ИНФРА-М, 1999.-804с./.
3. Котлер  Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком,1998.-896с.: ил./
4. Хершген Х.  Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./
5. Леонтьев В.В. Межотраслевая экономика. - М.: Экономика, 1997. - 103 с.
6. Перламутров В. "Кризис экономики и хаос цен в России" // Проблемы теории и практики управления, 1997, №6, с. 20-24.
7. Ломакин В.К. Мировая экономика: учебник для вузов. - 2-е издание - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -735 с.
8. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.
9. Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.
10. Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.
11. Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.
12. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ.
13. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К^о, 2008. 280 с.
14. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.
15. Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.
16. Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.
17. Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.
18. Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.