Государственная антикризисная деятельность

p align="justify">     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

     г) кризисы можно смягчать;

     д) управление в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

     ж) управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
• Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

     Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

     Все это в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. 

1.2. Основные  направления государственной антикризисной  деятельности 

     Антикризисное управление является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. 
Антикризисное управление - это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях, или в ситуациях кризиса.³

     Антикризисное управление направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Цель антикризисного управления — отказаться от неперспективных направлений деятельности и определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. 

Долгосрочное  планирование и антикризисное управление 

     Следует различать антикризисное и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.⁴

     В современных условиях, характеризующихся  быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями среды, более приемлема идеология антикризисного управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов среды привели к появлению антикризисного управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.

      
Сравнительные характеристики долгосрочного  и антикризисного управления приведены ниже:

     Зачем нужно антикризисное управление?

     Экономическая ситуация изменяется с большой скоростью. Если строить деятельность предприятия  только на основе оперативного или  даже долгосрочного планирования, высок риск оказаться в ситуации, когда предприятие, реагируя на мелкие ежедневные проблемы, не заметит приближения серьезных неприятностей глобального характера.

     Тогда ему придется наверстывать упущенное или преодолевать внезапно возникшие проблемы, которые никто заранее не предвидел, ценой гораздо более высоких усилий и издержек. Для того, чтобы не оказаться в таком положении, необходимо, чтобы кто-то на предприятии отслеживал тенденции развития деловой среды, в которой работает предприятие, и степень соответствия внутренних ресурсов предприятия изменениям требований этой среды.

     Эта работа не связана с повседневной рутиной и необходимость ее выполнения не всегда очевидна. Для того, чтобы эта работа выполнялась, необходимо, чтобы руководители предприятия понимали ее значимость и сами занимались ею на своем уровне - уровне принятия стратегических решений, т.е. осуществляли стратегическое планирование деятельности предприятия и исходя из этого антикризисное управление.

     Анализ  стратегической позиции предполагает выделение, анализ и оценку стратегических зон хозяйствования (СЗХ), перспектив их развития. Под СЗХ понимается определенная конкретная сфера деятельности компании, определяемая потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.⁵

     Стратегии антикризисного управления:

     1. Сохранение и упрочнение позиции  на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

     2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

     3. Обеспечение выборочного роста  путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

     4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

     5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

     6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

     7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

     8.  Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

     9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

 

1.3. Показатели  оценки эффективности государственной  антикризисной 

деятельности 

     Развитие  управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.⁶

     Антикризисное управление, так же как и любое  другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.