Антикризисное управление предприятием (на примере ОАО «Электровыпрямитель»)

     Третья  группа проблем касается технологии антикризисного управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

     Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий. [10, c. 12]

     Состав  типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как  общими для управления чертами, так  и специфическими характеристиками.

     Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Ее трудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность процесса. [8, c. 102]

     1. Профессионализм управления, соответствующая  специальная подготовка.

     2. Искусство управления. Во многих  кризисных ситуациях искусство  управления становится решающим  фактором выхода из кризиса,  поэтому важно проводить психологическое  тестирование менеджеров, отбирать способных чутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстремальных ситуациях.

     3. Умение принимать рискованные  управленческие решения.

     4. Научный анализ обстановки, прогнозирование  на его основе тенденций, что  позволяет держать в поле зрения все проявления приближающегося или существующего кризиса.

     5. Корпоративность - понимание и  принятие всеми работниками целей  организации, готовность самоотверженно  работать для их достижения. Это  особый вид интеграции деловых,  социально-психологических и организационных отношений.

     6. Лидерство руководителя - определяется  не только личностью менеджера,  но и стилем работы, структурой  управления, укрепившимся доверием  к менеджеру, авторитетом власти.

     7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления в зависимости от складывающейся ситуации, адаптации к условиям кризиса.

     8. Рациональная стратегия и высокое  качество антикризисных программ. Во многих ситуациях необходимы изменение стратегии управления и разработка специальных антикризисных программ.

     9. Человеческий фактор. Существует  понятие антикризисной команды  - это ближайшие помощники менеджера,  пользующиеся его доверием и  способные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.

     10. Мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально  организованные действия по определению  вероятности и реальности наступления  кризиса. Необходим для его  своевременного обнаружения.[10, c. 14]

     Таким образом, антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций. 

      1.3 Последствия кризиса  для предприятия 

     В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

     Однако  следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно  приводит к негативным последствиям.

     В таблице 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие  в результате наступления кризиса в организации. 

     Таблица 1.1 Возможные последствия наступления  кризисного состояния организации [6, c. 14]

     Вообще  последствия кризисов теснейшим  образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

     Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

     Разные  последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое  может или смягчать, или обострять  кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рисунок 1.3). [8, c. 15]

     Наиболее  углублено рассматривает последствия  кризиса Зуб, А.Т – доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление», он выделяет не просто конечные результаты, к которым может привести кризис на предприятии (ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление), но он показывает какие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть предприятие в течение всего периода преодоления и после, для тех предприятий, кто более или менее благополучно вышли из кризисных ситуаций.

     Негативные  последствия кризиса  для организации

     Эффективное антикризисное управление приводит в конечном счете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие.

     Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но и у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».

     Снижение  уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов. Доверие и надежность являются ключевыми элементами репутации компании. Создать, сформировать их - сложно, потерять - легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам, клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или даже часов. А на восстановление утраченного в глазах клиентов доверия понадобятся годы и годы.

     Утрата  лояльности сотрудников. Неуправляемый кризис опасен чаще всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и оценивают их.

     Снижение  объема продаж. Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему не до удовлетворения потребностей клиентов.

     Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когда компания сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и рост издержек, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.

     Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса. Эти издержки могут включать привлечение специалистов по антикризисному управлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз - пиар), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

     Снижение  уровня производительности труда персонала. Во время и после кризиса уровень производительности труда коллектива падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этого является наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

     Сосредоточение  основного внимания руководства на путях  выхода из кризиса. Это необходимый элемент антикризисного управления, однако надо иметь в -виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

     Изменения в составе менеджмента  топ-уровня. В период кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение антикризисного управления уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку дает понимание психологических причин чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

     Изменения в ассортименте товаров  или услуг компании. В условиях кризиса компании нередко производят незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.

     Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.

     Особо следует остановиться на дополнительных издержках и затратах, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). В дополнение к собственно пени и штрафам добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходится выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.