По оценкам экспертов, к 2010 году емкость рынка IT и телекоммуникаций увеличится в два раза и составит около $3,5 млрд. При колоссальной нехватке специалистов его займут иностранные компании. Первые «звоночки» уже имеются. По словам заместителя директора компании ABS Эрикжан Макулбеков, если раньше в сегменте интегральных решений доминировали казахстанские компании, то сегодня на этот рынок активно заходят российские компании. Со временем их доля на рынке будет увеличиваться, так как местные производители значительно отстают по количеству и качеству кадров.

      В компании Bimash уже наблюдается небольшая утечка кадров. По прогнозам специалистов всего через год или два это может перерасти в серьёзную кризисную ситуацию для компании. 
 
 
 

    Глава 3. Рекомендации и  предложения

    3.1. Общие методологические рекомендации для компании «Bimash» 

      Как решить проблему кадрового голода? Можно отдавать часть услуг на аутсорсинг иностранным компаниям или так называемым частникам. Этот вариант достаточно рискованный. С одной стороны, заказчик вынужден делиться определенными ноу-хау, с другой — высоки риски срыва договоренности о сроках сдачи решения. Другой путь — нанимать специалистов из-за рубежа, что в последние полтора года весьма популярно. В основном казахстанские IT-компании ориентируются на Россию (регионы Урала, Западной Сибири), Украину и Узбекистан. Но на этом поле казахстанским компаниям приходится собирать профессионалов уже после поисковых работ москвичей и питерцев — наши предложения по зарплатам неконкурентоспособны. В итоге кадровый потенциал местных производителей по качеству уступает российским, которые являются прямыми конкурентами на нашем же рынке. Третий вариант — подготовка специалистов внутри компаний. За последние полтора года эта тенденция приобрела массовый характер.

      Но тут свои подводные рифы: с одной стороны, большие издержки по оттягиванию ресурсов — времени и денег — на подготовку. С другой стороны, нет никаких гарантий, что обученного специалиста не перекупят более крупные игроки. В этом секторе вузы безнадежно отстали от требований рынка. Во-первых, их мало: по данным представительства Microsoft, в Казахстане имеется 2 тысячи потенциальных IT-выпускников, а потребности экономики как минимум в два раза выше. Во-вторых, уровень образования дипломированных специалистов совершенно не устраивает участников рынка. Выпускники не владеют навыками работы с современными технологиями.

      Почему  это происходит — ответы на поверхности. Основная причина — низкий уровень преподавания профессиональных знаний, то есть непосредственных навыков работы с технологиями. У институтов нет средств на современное оборудование, которое необходимо менять как минимум раз в год — в сфере IT и телекоммуникаций смена технологий происходит поквартально. Кроме того, у вузов нет возможности заниматься профессиональным мониторингом рынка труда, чтобы отслеживать современные тенденции отрасли, хотя в идеале вузы должны предвосхищать события на несколько лет вперед, чтобы не генерировать невостребованных специалистов. Пока же отечественная система образования не отличается мобильностью, подготовка специалистов не соотносится с современными требованиями рынка.

      Чтобы следовать конъюнктуре, вузы должны адаптировать методики образования  и учебные материалы, больше привлекать ведущих практиков к работе со студентами.

      В Казахстане IT-специалисты находятся в кадровом дефиците. Однако рынком востребована только узкая специализация. Так называемого продвинутого уровня пользования, которым владеют 80% выпускников вузов с IT-специализацией, сегодня уже мало. Продвинутые пользователи игроками на рынке труда IT-сферы не являются, потому что их профессиональная компетенция — это уровень полупрофессионала, который сейчас требуется от любого работника.

      Информационные  технологии сегодня достигли такого уровня проникновения, что незнание компьютера делает человека физически нетрудоспособным. В условиях кадрового голода ценовые предложения по зарплатам динамично растут. Иногда размер предложения может в два раза превышать реальную стоимость IT-специалиста.

      Решить  проблему кадрового голода компании сегодня могут единственным способом — перекупкой специалистов из других компаний. Это становится повседневным явлением. По нашим наблюдениям, количество запросов от работодателей в 17 раз превышает число откликов на них. Это привело к неконтролируемому росту уровня зарплат в IT-отрасли. IT-компании находятся фактически в безвыходном положении.

      Вопрос  зарплаты вторичен, поскольку первичным  является обеспечение потребностей компании. Рынок в такой ситуации кратно переоценивает специалистов. Это будет продолжаться до тех пор, пока в Казахстане не решится вопрос с привлечением иностранной рабочей силы и пока работодатели не начнут рассматривать затраты на персонал как прямые инвестиции. Решить проблему в краткосрочной перспективе можно только за счет импорта кадров. По части IT-сервиса и IT-инфраструктуры — из стран СНГ. В плане интегральных решений, руководства IT-проектами, IT-топ-менеджмента в целом — из Индии и Пакистана. Причем московские программисты стоят гораздо дороже, чем индусские. В то же время индусы более образованны, более бизнес-ориентированы, владеют английским, и, главное, они будут очень хотеть работать за эти деньги. По зарплатам мы вполне конкурентоспособны.

      Из-за безвыходной ситуации крупные компании готовы платить высококлассным специалистам $4–10 тыс. в месяц. К тому же, привлекая IT-кадры с внешнего рынка, мы приобретаем лучшее качество с большими гарантиями и передовой опыт. Кадровому голоду на IT-рынке сопутствует другая проблема — слабое развитие HR-менеджмента. Технологии поиска кадров у компаний зачастую неэффективны, так как они не владеют HR профессионально. IT-компании должны понимать, что удовлетворить их спрос на специалистов сегодня сможет только квалифицированный HR-департамент, который будет привязан к стратегическому контексту развития всего бизнеса.

      Итак, для устранения катастрофического  дефицита IT-кадров возможны два решения — упрощение процедуры привлечения иностранной рабочей силы и формирование новой инвестиционной культуры, когда наши отделы кадров начнут мыслить бизнес-категориями и рассматривать затраты на персонал не как издержки, а как инвестиции. Поменяется мышление — поменяется и ситуация на рынке. 

    3.2. Совершенствование  антикризисной политики  в управлении персоналом 

    Элементарная  задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

    Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

    В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость  активизации работы персонала, анализируются  взаимоотношения управляющих с  персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в постсоветских странах, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

    Между тем у нас на практике - все  наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся  на фирму трудностей, администрация  не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

    Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При  этом в качестве условия появления  заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

    Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в стране предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для большинства предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

    Наряду  со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

     Основные  требования, предъявляемые к контракту  в условиях кризисного предприятия, следующие:

     1. Исключение из практики долгосрочных  контрактов.

     2. В первую очередь заключаются  контракты с работниками высшей  квалификации, которые не подлежат  сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

     3. Затем заключаются контракты  с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

     Срок  действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

     В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

• возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;
• перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
• исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.

     С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

      Эффективности антикризисного управления свойственны  следующие факторы, применение которых  позволяет более полно и точно  проанализировать ситуацию:

      1) профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае особое внимание уделяется профессиональным навыкам, которые приобретаются в процессе обучения или опыта работы. В момент кризисного положения необходимы профессиональные знания и умения в ведении дел;

      2) искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки. В любом управлении важно искусство принятия решений или мер по смягчению ситуации. В кризисной ситуации необходимо проведение психологического тестирования сотрудников, чтобы выявить, кто способен быстро реагировать на приближение кризиса;