Каждый  сотрудник предприятия имеет  определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к  каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

     Значение  службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

     Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагают, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

     Есть  две должности, которые не могут  оставаться вакантными на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

     Оплата  труда главного бухгалтера малых  и средних предприятий варьируется в широком диапазоне: от 80 тыс. тенге до 350 тыс. тенге в месяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.

     Если  кризисное предприятие не имеет  возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

• взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;
• взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

     Часто между руководителем и его  ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

• самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
• безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
• скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
• интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

     Однако  руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

     Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

     Необходимо  также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом.

     Сокращение  персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

     Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

     Дополнительным  организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности  работы специалиста, профессионального  менеджера (руководителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Антикризисное  управление персоналом компании «Bimash»

    2.1. Общая информация  о компании «Bimash» 

      Компания  Bimash работает на рынке Казахстана с августа 1998 года и на сегодняшний день является одной из немногих отечественных компаний, оказывающих широкий спектр IT-услуг. Bimash берется за реализацию проектов любого уровня сложности: от бизнес-процессной аналитики и разработки программных решений до поставки серверного и компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопровождения сложных вычислительных комплексов. Отношения с заказчиком строятся на взаимном доверии и понимании перспектив дальнейшего сотрудничества.

      Bimash является активным участником Ассоциации казахстанских IT-компаний, имеет международный сертификат менеджмента качества ISO 9001 2009.

      Bimash является официальным Отечественным Поставщиком информационных и консалтинговых услуг в области информационных технологий в Республике Казахстан.

      В офисах компании, в городах Астана, Алматы и Актобе, работает более 100 высококвалифицированных сотрудников, имеющих свыше 200 действующих сертификатов по различным направлениям программных и аппаратных технологий XXI века.

      Bimash является официальным партнёром ведущих мировых поставщиков программного обеспечения и информационных технологий: IBM, Fujitsu, Hitachi, Oracle, Microsoft, Apple, DocsVision, Лаборатория Касперского, Symantec и многие другие.

      Bimash – отечественная компания, объединяющая более 100 эрудированных и высококвалифицированных специалистов: профессиональных менеджеров, разработчиков программного обеспечения, системных аналитиков, инженеров и администраторов.

      Цель Bimash – стать компанией №1 в Казахстане и выйти на международный уровень профессионального развития.

      Bimash является системным интегратором, имеет и стремительно накапливаем опыт реализации интегрированных корпоративных решений для крупных предприятий национального масштаба.

      Миссия Bimash – быть казахстанской компанией, по уровню и компетенции, не уступающей крупным зарубежным компаниям с мировыми именами.

      Компания рассматривает свою работу как комплексное решение задач Заказчика для повышения эффективности его деятельности.

      Профессиональный подход компании заключается в использовании передового опыта, признанных мировых стандартов и лучшей международной и отечественной практики в области IT-технологий.

      Профессиональный  коллектив, сформировавшийся за годы работы, является важнейшим капиталом нашей  компании. Опыт, знания и энергия  специалистов компании – это залог  успеха компании, работающей на таком  сложном и динамичном рынке, каким является развивающийся рынок информационных технологий.

      Специалисты компании имеют более 200 действующих  сертификатов по следующим направлениям:

• Разработка системы стратегических показателей и управление проектами;
• Внутренний аудит системы менеджмента качества;
• Администрирование и определение проблем серверов приложений;
• Администрирование баз данных, в том числе IBM, Oracle, Microsoft и многие другие;
• Разработка и администрирование интеграционных решений;
• Установка, администрирование, настройка и внедрение систем управления электронными документами и бизнес-процессами;
• Разработка бизнес-планов;
• Системное администрирование портальных решений;
• Администрирование различного серверного оборудования и операционных систем;
• Программирование на различных программных платформах и многое другое.

      Наличие сертифицированных специалистов в  штате компании обеспечивает высокое  качество выполнения целого ряда услуг, начиная с моделирования бизнес-процессов  и заканчивая разработкой, внедрением, сопровождением и технической поддержкой программного обеспечения, а также интегрированием разнородных информационных систем.

      Залогом успеха компании Bimash является профессионализм сотрудников, энтузиазм и приверженность целям нашей компании.

      Группа  специалистов Bimash состоит из профессионалов, имеющих значительный опыт работы по предоставлению услуг, как для частных компаний, так и для крупных государственных организаций. Многие из ведущих сотрудников компании имеют опыт работы в различных отраслях бизнеса.

      В работе Bimash все большее внимание уделяется вовлечению сотрудников в разноплановые проекты с использованием нестандартных мнений и подходов. 
 

    2.2. Предкризисная ситуация компании «Bimash» 

      По темпам роста заработной платы отрасль информационных технологий в Казахстане лидирует. По оценкам менеджеров, занятых в сфере IT и телекоммуникаций, ежегодно работодатели вынуждены повышать оплату труда своим сотрудникам на 40–60%. При этом рынок растет всего на 25–30%.

      Диспропорция  происходит на фоне обостряющегося дефицита профессиональных кадров. Рынок труда в отрасли информационных технологий интенсивно оголяется. По данным «HeadHunter:Kazahstan», занимающейся интернет-рекрутингом, в Казахстане превышение запросов работодателей над предложениями со стороны потенциальных работников увеличивается. По многим позициям в сфере IT число вакансий в несколько раз превышает количество предложений от соискателей.

      При такой кадровой раскладке у компаний нет иного выбора, кроме как увеличивать фонд зарплаты, что, в свою очередь, закладывается в стоимость конечной продукции и услуг. На внутреннем рынке давно идет война за умные головы. Компании от безвыходности активно прибегают к переманиванию чужих сотрудников, тем самым побуждая работников переоценивать свою стоимость. Рынок труда перегревается, и само понятие усредненной зарплаты утрачивает свою актуальность.

      Впрочем, возможности «хендхантинга» весьма ограничены. Профессионалы высокого уровня оседают в крупных компаниях, как правило, это представительства мировых брэндов. Перебивать их предложения местный бизнес не в состоянии. Кроме того, опытные «айтишники» создают компании под свои программные разработки. Эти схемы утечки кадров больнее всего бьют по середнякам казахстанского IT-рынка. Многие проекты непосредственно разработаны под профессиональные навыки того или иного менеджера, уход профи ставит под вопрос выполнение заказа. Из-за нехватки трудовых ресурсов компании до минимума снижают темпы роста — нет физической возможности осваивать предлагаемые заказы.