Антикризисное управление персоналом (на примере ООО «Волтарн»)

Таким образом, система управления персоналом в  условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

сохранять или  повышать производительность труда  персонала;

быть гибкой;

быть экономичной;

умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает  перед любой компанией новые  возможности: построить более эффективную  систему управления персоналом, подобрать  более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Как указывалось  выше, в большинстве компаний расходы  на персонал - наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п., что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они  хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.

При этом никто  в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект. Участники семинара смогут убедиться в этом при решении кейсов.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, - руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после  этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком  порядке будут уволены.

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как  составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации. 

Таблица 2.10 Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)

 

Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а  тем более руководитель вряд ли будет  привержен компании и мотивирован  на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.

Внедрение системы  личных сбалансированных показателей  можно использовать для планирования своих главных целей, определения  приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.

Организации внедрение  подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.

Цель менеджера  состоит в том, чтобы помочь каждому  сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Таким образом, одна из основных задач руководителя - способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

устное поощрение, похвала, объявление благодарности  перед коллективом;

поручение более  легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное  задание;

предоставление  свободного графика работы, отгулов;

представление высшему руководству положительных  отзывов об успешных сотрудниках;

направление в  поощрительные деловые поездки;

предоставление  лучших мест для парковки автомобиля;

проведение конкурсов "лучший по профессии;, "лучший сотрудник", вручение грамот и призов;

размещение фотографий победителей на корпоративном сайте  компании и на доске объявлений;

торжественное вручение фирменного значка за стаж и  хорошие результаты работы в компании;

публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран труда";

представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и  т.д.;

создание кадрового  управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

поздравление  с днем рождения значимых сотрудников  лично;

поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;

создание благоприятных  условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

изменение рабочего места, лучшая его организация;

проведение различных  общефирменных мероприятий, посвященных  значимым событиям.

Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:

Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.

Оптимизировать  структуру компании под новую  стратегию.

Провести мероприятия  по доведению до всех сотрудников  новой стратегии, выработке совместных решений.

Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.

Провести организационно-штатные  мероприятия.

Ужесточить систему  контроля над деятельностью сотрудников.

Основной задачей  в такой обстановке становится минимизация  сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.

Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет  менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное - это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, - человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.

Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза - один мысленно (даже, если не осознает этого), второй - реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен "Акцептор действия", в западной психологии он чаще встречается как модель "See - Do - Get". Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели.

Для выработки  четкого и эффективного плана  работы компании, необходимых сокращений персонала необходимо прежде всего  составить систему оценки персонала, которая позволит эффективно отобрать тех работников, деятельность которых  в компании не приносит необходимого результата.

Основной целью  системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

регулярность  оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

комплексность оценки, отражающей результаты по различным  аспектам деятельности сотрудника с  рациональным распределением приоритетов;

объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

индивидуальность  оценки, предполагающая использование  дифференцированных по категориям персонала  подходов, приоритетов и критериев;

реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных  управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия: