Анализ корпоративной культуры

     Предания -- это основанные на происходивших в фирмы реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо работать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

     Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: "Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей". Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

     Корпоративные церемонии и ценности-- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности фирмы, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам вероятность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

     Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут  выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью  которых мы получаем вероятность  интерпретировать культуру любой фирмы.

     Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В фирмы Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их тут называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду -- розовый "Cadillac". Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии "Оскар"). Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на жилье сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства товарищ с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания фирмы.

     В фирмы формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно  от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, хотя вообще-то, бывает довольно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо фирмы в целом. Определены ценности корпоративной  культуры, обеспечивающие фирмам успех (ориентация на действо, приверженность своему делу, самостоятельность и  предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами менеджмента  корпоративной культурой и умонастроениями  людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны  природа и особенности традиций как элементов социального и  культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии менеджмента.

     Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную  культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили  общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды. Одна из важнейших задач при подборе персонала в фирму с уже сложившейся корпоративной культурой -- поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности.

     Корпоративная культура фирмы должна соответствовать  внешней обстановке и стратегии  этой фирмы. При наличии этого  соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники фирмы  трудятся с полной самоотдачей и  высокой производительностью, что  делает фирму приподнято конкурентоспособной.

     В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого  голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности  и этики поведения людей, отношения  производителей и клиентов. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных  ценностей - это ответы на вопросы: ·  Что мы делаем? · На что мы годны? · К чему мы способны? · Каковы наши жизненные установки? · Какой  у нас план? · Какой интерес  наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников фирмы, наших партнеров? · Где лично мое место в  общем плане развития? Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет роль, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей фирмы и степенью их преданности этим ценностям.

     Каждая  организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих  повседневным повелением сотрудников  на своем рабочем месте, осуществляя  свою дело в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное роль для ее сотрудников. Создавая организационные  культуры, нужно учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного  понимания и усвоения ценностей  сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных  ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей  членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов  в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями  по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива. Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают "открытую" культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с "закрытой" культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное поручение и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. 1.4 Факторы, влияющие на корпоративную культуру 

     Философия безразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнес в целом, ни теперь уже  любая отдельная корпорация. Как  корпоративная философия влияет на бизнес? Известно, что она делает это опосредованно - через науку  и культуру. Философы придумывают  идеи, они вдохновляют сначала  людей искусства, потом, в художественной переработке, воодушевляют разных ученых, потом доходят до изобретателей, а потом, в виде осязаемых результатов, - и до предпринимателей.

     · Национальная культура · Ментальность · Культура эффективного бизнеса  · Профессиональная культура · Конкурентная среда · Государственные законы · Идеология · Мода 1.5 Этапы  развития корпоративной культуры

     1.Формирование. Формирование корпоративной культуры  начинается с руководителя.

     Четкое  и однозначное представление  руководителя об организации помогает понять, какие работники нужны, и  сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения  и личностным качествам. Так называемое "маятниковое" поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежения своими должностными обязанностями. Но … "один в поле не воин". Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых ценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант "тимбилдинга" - это "веревочный" курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который сплачивает коллектив около конкретной цели организации, "сшивает" индивидуальные потребности работников с задачами всего коллектива.

     2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или  плохая, корпоративная культура  есть в любой организации. Тщательный  анализ покажет, от чего надобно  отказаться, а какие традиции  лучше сохранить и усилить.  Они-то и послужат связующим  звеном между старой и новой  культурой.

     3. Разработка плана. Необходима  разработка плана мероприятий  по внедрению новых ценностей  и правил поведения. Каждый  из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При проведении изменений, основной помощник - постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, к чему все это надобно и к чему приведет. Эта проблема возлагается на управляющего по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.

     Не  надобно терять из виду праздновать более того маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение. 
 
 

     2.1 Общая характеристика предприятия 

     На  местности фирмы "Fulger" S.R.L., Кишинев, ул. Индустриальная 21, в октябре - декабре 1994 была успешно добыта минеральная влага из скважины (№ 1, месторождение "Кишиневская 5"), пробуренной на глубину 120 м в водоносном горизонте нижнесреднесарматских известняков неогеновой системы.

     IM RESAN SRL является частной фирмой, совместным  молдо-германским предприятием с местоположением в Кишиневе. Фирма была создана в январе 1996г., а первая продукция минеральной воды "Resan" поступила в продажу 06 августа 1996г. Производство минеральной воды "RESAN" состоит из трех процессов:

     a) Добыча минеральной воды.

     b) Производство бутылок из РЕТ  - материала.

     c) Розлив минеральной воды.

     Добыча  воды производится из артезианской скважины, расположенной в экологически-чистой зоне. Вода "RESAN" разливается в  РЕТ-бутылки емкостью 0.5, 0.75, 1.5, 2.0 и 5.0 литров в непосредственной близости от источника, проходя многоступенчатую фильтрацию. Её подача на линию розлива  осуществляется автоматически по безстыковому трубопроводу. На предприятии установлено современное японское оборудование для изготовления РЕТ бутылок из гранул, которые непосредственно с места производства подаются на линию розлива, что позволяет получить продукцию высокого качества.

     Все процессы: добыча, фильтрация, насыщение  СО2, производство 0,5-5,0 литровых РЕТ бутылок, розлив в бутылки - автоматизированы и осуществляются на эффективных комплексных технологических линиях итальянского, немецкого, австрийского и японского производства.

     Первая  продукция поступила в продажу  в магазины Кишинева 6 августа 1996. Техническое  оборудование

     1) Производство РЕТ бутылок - в  настоящее пора выполняется на  следующем оборудовании: - 1 NISSEI ASB PF 6-2B (производство 6 преформ и 2 бутылок /1,5 л / Изготовитель: NISSEI ASB Macuiue Со. LTD. Япония, из РЕТ - гранул.

     - 1 - KOSME KSB - 3000, Австрия, автомат, из  преформ.

     - 2 - полу / автомат, из преформ.

     Максимальная  производительность двух линий - 120.000 бутылок  за 24 часа (три рабочие смены). При  замене форм можно производить другие бутылки вместимостью от 500 до 5000 мл. 2) Розлив минеральной воды включает в себя технологический процесс  выкачивания воды из пробуренной  скважины, ее фильтрации, насыщение CO2 и розлив воды в РЕТ - бутылки. Розлив осуществляется на двух линиях розлива  типа AVE S.p. A. (Италия).

     В декабре 2000 года - дополнительно установлена  новая, более производительная итальянская  линия розлива фирмы "AVE" S.P.A., мощностью до 80 тысяч бутылок  в сутки. 

     В апреле 2001 года смонтирована новая  выдувная машина-автомат производства фирмы "KOSME" (Австрия), на которой  освоен выпуск бутылки из нового вида пресс-форм РСО.