Анали трудовых ресурсов

 

Введение

Целью преддипломной  практики является – основываясь  на полученных теоретических знаниях, приобрести и усвоить практические навыки в условиях производственно-хозяйственной  деятельности, ООО «Аврора». В процессе самостоятельной работы рассмотрена нормативная документация, регулирующая хозяйственную деятельность организации.

В процессе прохождения преддипломной практики решаются задачи приобретения умения и навыков:

- в оформление документов;

- заполнение журнала расходования денежных средств по целевому назначению.

Объект  исследования ООО «Аврора».

В условиях осуществления радикальных экономических  реформ, изменяющих общественное устройство кадровый корпус должен соответствовать  современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. К  тому же кризисные явления, постоянные социальные конфликты, сопровождающие становление рыночной экономики, деформируют  управленческий персонал и тем самым  ещё более обостряют ситуацию.

Вложения  в трудовые ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под формированием и управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи).

 

 

 

1. Краткая характеристика ООО «Аврора»

В 1931 году в Мелекессе (ныне Димитровграде) было основано мебельное производство. Первоначально  это была небольшая артель, с течением времени превратившаяся в крупное  мебельное предприятие, включающее в себя 4 цеха по производству: мягкой, корпусной мебели, мебели из дерева и матрацев.

В настоящее  время Димитровградская мебельная фабрика "Аврора" - это динамично развивающаяся компания со сложившимся коллективом, отлаженными технологическими процессами и обширными рынками сбыта. Производственная база располагает самым современным оборудованием от ведущих мировых производителей (SCM, Biesse, Filato, Hirtz, Beaver, Orma, Osama, Spulh, Matramatic), что позволяет выпускать продукцию самого высокого качества. Немногие предприятия России располагают подобным оборудованием. Несмотря на кризис, в 2009 году увеличение объема выпуска и реализации готовой продукции составило 30%.

Главными  принципами предприятия являются выпуск качественной продукции, расширение ассортимента и обновление выпускаемой продукции. В основе производства лежат передовые  технологии на фундаментальной базе прежних традиций, заложенных со дня  основания фабрики.

Производимая  продукция реализуется через  розничную и оптовую торговые сети. Оптовая сеть - это реализация продукции крупными и мелкими  партиями через оптовых покупателей, дилеров и региональных представителей более чем в 15 регионах России и  ближнего зарубежья. Розничная сеть - это собственные мебельные магазины в г.Димитровграде, включая единственный в городе, крупнейший специализированный ТЦ "Страна мебели" площадью 3000 кв.м., в котором представлены практически все лучшие производители мебели разных ценовых сегментов.

Предприятие производит: модульные диваны, угловые  диваны, диваны с оттоманкой, "книжки", "еврокнижки", минидиваны, канапе, кресла-кровати, кресла, пуфы, спальни, шкафы-купе, шкафы, стенки, комоды, кровати из дерева, кровати, кровати-тахты, прикроватные тумбы, столы компьютерные, стол-тумбы, столы журнальные, прихожие, тумбы для прихожей, офисную и детскую мебель, матрацы, пружинные блоки, кухонные угловые диваны, обеденные зоны, столы с покрытием из шпона и пластика, табуреты и банкетки.

Димитровградская мебельная фабрика "Аврора" выпускает продукцию соответствующую всем международным сертификатам качества и экологическим стандартам. Внедрение дорогостоящих технологий и подготовка персонала для работы на современном оборудовании быстро окупились. Мебель пользуется спросом не только в г. Димитровграде, г. Ульяновске и области, но и в различных регионах страны.

Разработаны интересные и оригинальные наборы корпусной мебели, ориентируясь на покупателя со средним доходом.

Вся продукция  проходит через отдел технического контроля, что исключает поставки бракованной или некачественной мебели.

Благодаря растущему спросу на продукцию фабрики, ООО «Аврора» расширила розничную сеть (собственные магазины) и увеличила оптовые поставки.

Современная корпусная мебель фабрики "Аврора" - это экологически чистая продукция, не содержащая формальдегидных смол. 2009 год объявлен на фабрике годом  качества, и это значит, что хорошая  продукция станет еще лучше, интереснее, разнообразнее.

Главным учредительным документом общества является Устав (Приложение 1).

Полное  наименование организации: Общество с  ограниченной ответственностью «Аврора».

Фактический адрес: 433503, Россия Ульяновская область, г. Димитровград 
ул. Калугина, 48 e-mail: dmfavrora@mail.ru, www.dmfavrora.ru

Дата  государственной регистрации: 1 декабря 1992 года.

Благодаря высокотехнологическому оборудованию и применению высоких технологий достигается высокая производственная эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Работа  в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис.1 представлена блок-схема стратегического планирования.

 

 

 

Рис. 1. Блок-схема  процесса стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей  организации. Основная общая цель организации  — чётко выраженная причина её существования — обозначается как  её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия  ООО «Аврора» :

Удовлетворение  потребностей общества путём обеспечения  потребителей высококачественной продукцией, при профессиональном и ответственном  отношении к работе сотрудников  предприятия.

Цели  предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Основной  целью ООО «Аврора» является наращивание  объемов производства, а именно: увеличение объема реализации продукции  в 2012 году на 25%. Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1) Освободить  арендуемое помещение и подготовить  его под цех.

2) Закупить  необходимое оборудование.

3) Проводить  прием на работу требуемых  рабочих и специалистов.

4) Разработать  новый ассортимент с учетом  технических возможностей и спроса  потребителей.

5) В течение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1. Маркетинг.  Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса, и роста объемов реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фабрике не осуществляется.

2. Финансы.  Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов. Финансовые результаты улучшились в лучшую               сторону, прирост выручки в 2011 году составил 26111. Положительным можно считать меньший прирост себестоимости (20396 тыс. руб.) по сравнению с приростом выручки. Увеличение коммерческих и управленческих расходов вызвано повышением затрат ООО «Аврора» на проведение маркетинговых исследований, на рекламу, поиск новых рынков сбыта. (см.таб.1)

3. Имидж  предприятия

Репутация ОАО поддерживается путем выпуска  качественной продукции по доступным  ценам, своевременным выполнением  заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место  и в нужное время.

4. Кадры 

Из всех рабочих среднетехническое образование  только у 4 человек, остальные имеют  среднее образование.

На предприятии  проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность  персонала оценивается по степени  своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

 

 Таблица  1 Динамика и структура прибылей и убытков

Показатели	2011г	%	2010г	%	2009г	%	Изменения (+,-)
							2009/ 2008	2010/ 2009
Выручка от реализации, т.р.	96167	100	70056	100	74222	100	-4166	26111
Себестоимость, т.р.	85383	88,8	64987	92,8	71305	96,1	-6318	20396
Коммерческие и управленческие расходы т.р.	8908	19,7	5827	8,3	4049	5,5	1778	3081
Прибыль(убыток) от продаж ,т.р.	1876	2,0	-758	-	-1132	-1132	374	2634
Прочие доходы, т.р.	986	1,0	2397	3,4	2290	3,1	107	-1411
Прочие расходы, т.р.	2070	2,2	1781	2,5	2115	2,8	-334	289
Прибыль(убыток) до налогообложения, т.р.	792	0,8	-142	-	-957	-	815	934
Текущий налог на прибыль т.р.	665	0,69	166	0,24	129	0,17	37	499
Чистая прибыль (убыток)	127		-308		-1086		778	435

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Выбор  стратегии предприятия

ООО «Аврора» имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом.

Учитывая  перечисленные сильные и слабые стороны  предприятия, а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее приемлемой стратегической альтернативой для фабрики является общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке более 70 лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует  поставленным перед предприятием целям. Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами.

Стратегия, выбранная для ООО «Аврора» является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент  формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами  и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку  при её выборе учитывались сильные  и слабые стороны предприятия, и  состояние внешней среды, о чем  уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного  анализа было выявлено, что стратегия  дифференциации является оптимальной  для достижения поставленной цели.