Внутрикорпоративный PR

4. Формирование (поддержание, изменение)  корпоративного имиджа, фирменного  стиля и проведение защитных  мероприятий.

5.   Формирование корпоративной культуры  организации.

6.  Подготовка к кризисным ситуациям  и антикризисное управление.

7.  Налаживание коммуникационных каналов и разработку соответствующих убеждающих технологий и техники общения, способов и методов проведения информационной политики организации, осуществления обратной связи. 

 

 
К главным задачам данной технологии относятся:

·         формирование единого информационного пространства;

·         преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания;

·         получение обратной связи от персонала компании;

·         демонстрация «открытости» руководства;

·         разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

·         формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. 
 
 

Этапы развития внутреннего PR в компании.

При становлении  и развитии внутрикорпоративный PR проходит пять основных этапов:

Первый этап – диагностика. Диагностика состояния  корпоративной культуры и внутренних ценностей, необходимых для достижения бизнес-целей организации. Определение  разрывов в коммуникационных потоках.

Второй этап–  формирование единого информационного  пространства.  
Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п.). Выявление «горячих» тем. Как показывает практика, сотрудников больше всего интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании.  
Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.  
Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

Третий этап–  создание корпоративных правил и  стандартов (корпоративный кодекс). Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и  правил, по которым движемся к ним  в виде корпоративного кодекса. Издание  кодекса. Привнесение правил кодекса  в жизнь организации. Использование  кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого.

Четвертый этап–  укрепление лояльности персонала. Работа по пропаганде программ развития и  социальной защиты персонала. Адаптационное  обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами).

Пятый этап–  мониторинг и выработка новых  задач. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь. Оценка предпринятых действий и  сопоставление с поставленными  задачами. Выработка задач для  нового цикла развития организации.

Главной цельюпри поэтапном развитии внутрикорпоративного PR это связь с ключевой группой  общественности. Связь с сотрудниками должна быть постоянной - это залог  успешной работы компании 

 

Цели и  инструменты внутреннего PR.

Реально работающий внутренний PR – это комплексная  деятельность, в которой могут  быть использованы самые разные инструменты. Главное – соответствие целям, которых  компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей  внутренней аудиторией. Внутренний PR призван  повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность  его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.  

 

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить  на четыре группы:

·         информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

·         аналитические(почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

·         коммуникативные(корпоративные мероприятия, профессиональные соревнования и т. д.);

·         организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.). 
 

Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью. Разница только в их специфике, продиктованной аудиторией.

Внутренние  СМИ - самый распространенный инструмент внутреннего PR.

Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании.

Пример. На крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в офисе, в котором работают не более 100 человек, достаточно еженедельного информационного листка или ежемесячного журнала. В современном мире наиболее популярными становятся электронные СМИ.

Руководство по корпоративной культуре - должно затрагивать аспекты поведения как внутри компании, так и вне ее. Руководство должно быть доступным сотрудникам всех уровней.

Фирменный стиль - очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Необходимо добиться того, чтобы продукцию с символикой организации каждый сотрудник компании носил с гордостью и всегда мог отличить подделку от оригинала. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному.

Массовые  мероприятия (спорт, искусство, туризм и т.д.) – необходимо выбирать мероприятия, в которых могут быть задействованы как можно больше людей.

Слухи гораздо  легче использовать во внутреннем PR, чем в традиционном. Во-первых, в компании можно составить некое древо распространения слухов и добиться 100% осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную Вам тему. Во-вторых, вы можете получить незамедлительно обратную связь и управлять процессом от начала до конца. Сложнее бороться с нежелательными слухами. Здесь необходимо использовать тот же «лом» - т.е. опровергающие слухи или ваши внутренние официальные источники информации с помощью высказываний авторитетных лиц, на интересующую персонал тему.

Доска объявлений - открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока (столовая, курилка, вход).

Доска почета–  источник информации на котором компания обозначает сотрудников которые  являются гордостью ее персонала. Для  многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми.

Тренинги  межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты по HR, а рабочая группа - определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR.

Собрания. В  зависимости от специфики вашего коллектива это могут быть ежеквартальные собрания с докладами о проделанной работе или еженедельные

125 пятиминутки  в подразделениях, на которых руководитель ставит задачу, распределяет работу и подводит итог предыдущей недели.

Социальные  программы необходимы, но должны быть экономически оправданы. При этом весь груз затрат не должен быть перенесен на организацию. При правильном использовании выделенных на эти цели средств вы можете частично поучаствовать в нескольких проектах, чем полностью осуществить только один.  

 

 

 

 
Технология позволяет

• выстраивать корпоративные коммуникации;
• формировать и укреплять корпоративную культуру;
• укреплять лояльность персонала;
• формировать позитивный имидж организации во внешней среде;
• готовить персонал к кризисным ситуациям и осуществлять антикризисное управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Внутрикорпоративный  PR на примере нефтяной компании "Лукойл" 35

2.1 Деятельность  нефтяной компании "Лукойл". 35

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти  и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а  также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими  и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции  Компании реализуется на международном  рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья  и США.

 
ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией  в мире по размеру доказанных запасов  углеводородов. Доля Компании в общемировых  запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки  нефти.

 
По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти Компании составляли 14 458 млн барр., газа – 29 253 млрд фут³, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.

 
В секторе разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным  портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты  по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.

 
В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными  темпами как в России, так и  за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения  Большехетской впадины, Каспийского  моря и Центрально-Астраханское месторождение  в России, а также международные  газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором  в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз  в Азербайджане.

 
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два  мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены  на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в  нефтеперерабатывающем комплексе  ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских – 44,18 млн т.

 
В 2008 году в рамках реализации Программы  стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных  электростанциях на месторождении  в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической  энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.

По  состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового  хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м³ и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).