PR-акция - это социально ответственные действия, предпринимаемые отделами PR или иными подразделениями компании в соответствии с вашими целыми. [8]

      Стратегия PR-акции обычно включает в себя изменение политики, образа действий и поведения компании. Эти изменения нацелены на достижение  целей PR-программы и глобальных целей компании, но в тоже время они отвечают запросам и потребностям всех целевых аудиторий компании. Коротко говоря, PR-акция отвечает взаимным интересам компании и её целевых аудиторий.  

   1.3. Эффективность   и целесообразность  проведения PR-кампании  

     Ни  один другой вопрос не имеет такого значения для практической деятельности в сфере паблик рилейшенз, как  заключительный этап – оценка PR-программы, цель которого -  получить как можно больше информации о влиянии данной PR – кампании, сделать вывод о её эффективности, устранить недостатки.

     Планируя  результаты мы должны сразу же описывать  их так, чтобы они были поддавались оценке. Здесь нам может помочь методика SMART. Обычно ее применяют для постановки задач при планировании. Однако она применима и при планировании результатов. Ведь планируя достижение того или иного результата мы тем самым ставим себе задачу по его достижению.

SMART – это аббревиатура из 5 английских слов. Каждое из них определяет один из критериев, которому должны соответствовать правильно сформулированные задачи (в нашем случае - результаты).

S - specific - конкретность. То есть, мы должны достаточно конкретно ответить на вопрос – как именно должен выглядеть наш PR-субъект в глазах нашей целевой аудитории. Кроме того, конкретность предполагает четкое знание того, на какую аудиторию мы работаем, в каких географических рамках будет проходить PR-кампания, что потребуется для того или иного мероприятия.

M – mesurable – измеримость.  Результаты должны быть такими, чтобы мы могли их измерить, то есть включать в себя количественные показатели.

A - achivable – достижимость. Планируя желательные результаты, необходимо трезво оценивать наши возможности по их достижению, принимать во внимание имеющиеся ресурсы (финансовые, кадровые, организационные, имеющийся уровень известности и т.д.). Заранее поставив себе недостижимые задачи, мы сразу же завлекаем себя в ловушку. Как бы хорошо мы ни работали впоследствии, но эти результаты достигнуты не будут, а, следовательно, мы не сможем оценить итоги PR-кампании положительно. Более того, иногда попытка взять слишком высокую планку может привести к срыву всей PR-кампании, что чревато уже негативными результатами.

R – relavant – соответствие. Результаты существуют не сами себе, это продолжение целей, направленных на решение проблемы и тесно связанных с общей стратегией развития организации. Поэтому результаты полезно проверить на соответствие всем остальным частям PR-кампании.

T - timed – ориентированность  во времени.  Результаты должны быть достигнуты не где-то в отдаленном будущем, а за вполне конкретные сроки. Эти сроки должны быть четко определены. [9]

      Результаты, полученные в ходе исследований, в сочетании с практическим опытом и логическим суждением, обеспечивает надёжный фундамент для определения проблем PR-кампании и составления программ по их решению. Таким образом, исследования помогают сформировать информационный фундамент, без которого невозможна эффективная PR-кампания.

     Один  из самых эффективных способов оценить  эффективность PR-кампании – это  провести количественное исследование общественного мнения.

     К способам оценки эффективности может  быть отнесена и организация «обратной связи» в форме «горячих телефонов» или «прямых линий», по которым представители целевой аудитории могут позвонить, увидев информационное сообщение. Телефон «горячей линии» может упоминаться во всех печатных материалах (буклеты, брошюры, плакаты), в аудио и видеороликах. Нужно учитывать, что обратная связь в подобных формах не позволит нам оценить количественный эффект от нашей PR-кампании, однако поможет узнать наиболее типичные реакции на распространяемые сообщения. Обладая методиками экстраполяции, можно с известной долей приблизительности попытаться определить и некоторые количественные характеристики. К разновидностям обратной связи можно отнести и «входящее» анкетирование». Это анкетирование всех приходящих в офис, магазин, торговый зал посетителей, на сайте. Как правило, входящее анкетирование включает в себя небольшое количество вопросов – не более 5. Обычно они посвящены тому, откуда узнал посетитель о компании, реже - с какой целью он пришел в офис/магазин.

     Экспертные  оценки могут быть одним из косвенных методов сбора информации о PR-кампании. В качестве экспертов могут привлекаться специалисты, работающие в данном сегменте рынка (в данной сфере деятельности), но не задействованные в проводившейся PR-кампании.

     Изменение в поведении целевой аудитории, с одной стороны, являются наиболее объективным методом оценки результатов. Так, например, если растет спрос на те товары, которые мы активно продвигали, мы можем предположить, что, очевидно, наше продвижение оказалось успешным. Однако, как правило, поведение целевой аудитории определяется не только степенью воздействия PR-кампании, но и множеством других факторов. Если говорить о бизнес-PR, то факторами влияния может быть качество продвигаемого продукта, ценовая политика, активность отдела сбыта, сезонные спады и подъемы, действия конкурентов, а также так называемые СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические, политические изменения, влияющие на проведение целевой аудитории). Как правило, практические невозможно однозначно вычленить среди всех влияющих факторов вектор и степень влияния именно PR-действий.

     И все же, хотя каждый из перечисленных  методов имеет свои недостатки, при  планировании PR-кампании имеет смысл  все же прибегать к ним, комбинируя различные приемы, исходя из целей максимальной широты и объективности оценки. Неточно оценив результаты PR-кампании, мы рискуем неправильно выстроить коммуникативную стратегию в будущем. Однако вообще не подвергнув результаты оценке, мы полностью лишаем себя основании для дальнейшего движения. [9]

      На  основании изученных теоретических  положений можно дать следующие  рекомендации по организации и проведению PR-кампании (Таблица 1.1.) 

Таблица 1.1. Рекомендации по организации и проведению PR-кампании. 

      Приведенные теоретические знания будут в  дальнейшем использованы при оценке PR-кампании на примере. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ PR-кампании на примере ОАО «Криница»

2.1 ОАО «Криница» как объект исследования

     Открытое акционерное общество «Криница» – это предприятие, специализирующееся по выпуску пива, безалкогольных напитков, солода, вина виноградного, сухих витаминизированных напитков.

     В 1973 году в новом Минском промышленном районе «Дражня» был заложен первый камень в основании нового минского предприятия, которому долгие годы затем довелось именоваться Минским пивзаводом № 2. Второй пивзавод входил в состав объединения «Минскпивпром».

     Ввод  в строй нового предприятия осуществлялся в три очереди. В январе 1975 года была пущена в эксплуатацию солодовня мощностью 13,5 тысяч тонн солода в год,  в октябре – свою первую продукцию выпустил пивоваренный комплекс мощностью 6,1 млн. дал пива в год. В 1977 году начал функционировать цех по производству безалкогольных напитков мощностью 1,7 млн. дал безалкогольных напитков и 3,9 млн. дал кваса. В 1989 году установлено импортное оборудование (Словения) и начато производство сухих нешипучих быстрорастворимых витаминизированных напитков мощностью 1000 тонн в год.

     В 1986 году на базе пивзавода №2 как  головного предприятия было создано  производственное объединение «Минскпивпром», в состав которого входили еще  пять заводов (Барановичский, Минский  заводы безалкогольных напитков, Слуцкий, Молодечненский и «Беларусь» пивзаводы). Головное предприятие было переименовано в «Криницу». Являясь до упразднения ПО «Минскпивпром» (1992 год) головным предприятием, пивоваренный завод по праву унаследовал  название «Криница».

     В 1992 году «Криница» становится арендным предприятием. Огромные экономические трудности в стране начала девяностых годов не обошли стороной и пивоваров. «Криница» начинает поиск своего пути выхода из сложившегося  кризиса. Идет модернизация производства, две старые линии разлива пива заменяются на новые импортные с  пастеризаторами.  Это  позволило начать производство  пива длительного срока хранения, что в свою очередь дало возможность выйти на рынок соседней России.  Закуплена также за рубежом линия разлива напитков в жестяные банки. В 1996 году вводится в  эксплуатацию филиал «Криницы» - Несвижский завод по выпуску безалкогольных напитков.

     В 1996 году начинает действовать первая, а в 1998 вторая линии по разливу  пива в КЕГи. Десятки пивных баров  Минска и некоторых других городов, благодаря этому начали торговать высококачественным пивом «Криницы».

     В 2001 году арендное предприятие «Криница»  преобразовано в открытое акционерное  общество «Криница». С августа 2001 года совместно с ОАО «Пивоваренная  компания «Балтика» начали осуществлять 1 этап реконструкции и технического перевооружения  предприятия. Модернизация мощностей пивоваренного производства началась без его остановки, в результате чего 70 процентов мощностей были выведены из производственного цикла. Практически все основные цехи завода подверглись реконструкции.  Первый этап реконструкции предприятия должен был завершиться в марте 2002 года. Однако в конце декабря 2001 года компания «Балтика» прекратила финансирование проекта. На объекте были остановлены все работы. Простой реконструкционных работ  продолжался более года. За это время резко ухудшилось финансовое положение завода. ОАО «Криница» вынуждено было изыскивать средства на погашение оставшихся после остановки работ долгов поставщикам и подрядчикам. Сложнейшим оказался для завода и летний сезон 2002 года. Оставшееся после демонтажа оборудование, мощности по выпуску пива не могли обеспечить производство продукции в достаточных объемах для выполнения его обязательств перед бюджетом, банками, др. кредиторами.

     В 2003 году в РБ была  принята государственная программа развития пивоваренной отрасли. Государство передает ОАО «Криница» в доверительное управление «Приорбанку ОАО». Предприятие при активной поддержке государства и «Приорбанка ОАО» в конце декабря завершает 1-й этап реконструкции, который включает в себя: реконструкцию варочного, бродильно-лагерного цехов, цеха разлива пива, замену оборудования в компрессорном, электро- и теплосиловом цехах, инженерных сетей. В результате производственные мощности по выпуску пива увеличены с 6,1 до 15 млн. дал в год.

       2004 год стал стартовым годом для начала окупаемости проекта реконструкции ОАО «Криница». Именно в этом году заработало приобретенное и смонтированное в 2001-2003 годах новое технологическое оборудование.

     Пиво, выпускаемое ОАО «Криница» достигло европейского уровня качества. В сентябре 2004 года предприятие выпустило пиво класса «премиум». В результате объем  производства и реализации пива за 2004 год составил более 9 млн. дал, что  в 1,4 раза больше объема пива, произведенного в 2003 году.