Анализ участия третьей стороны в конфликтной ситуации в организации, способы улучшения и повышения конструктивности и эффективности исх

fy">     -секретарь либо раньше заканчивает рабочий день;

     -либо получает денежную компенсацию за переработку.

     Напряженность спадает, производительность труда  возрастает.

     Конфликт  вновь анализируется, как уже  пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. Негативные:

     - личные переживания участников;

     - экономический кризис организации;

     падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

       Позитивные:

     - конечная интеграция коллектива,объединение сил;

     - накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

     Если все работники  организации будут действовать  указанными способами, конфликт будет  исчерпан и будет являться в целом  деструктивным, за исключением некоторых  негативных последствий, которые также  можно исправить. 
3.2. Рекомендации для совершенствования деятельности третьей стороны в разрешении конфликтов в организации.

     Прежде  всего, для того, чтобы говорить о достаточных возможностях разрешения  конфликта при помощи третьей стороны важно, чтобы эта третья сторона (медиатор) обладала определенными качествами, независимо от того профессиональный это медиатор или же простой штатный сотрудник организации, в которой и произошел конфликт.

     1.Наиболее важной особенностью медиаторы является его нейтральность, беспристрастность и объективность. Медиатор должен сохранять независимое, беспристрастное отношение с каждой из сторон и обеспечивать им равное право участия в переговорах. 

     2.Возможно, для наиболее лучшего представления о ситуации медиатору нужно провести обсуждение с каждым из участников конфликта.

     3.Медиатор должен быть наделен определенной степенью креативности для того, чтобы помочь участникам в поиске нестандартных решений.

     4.Медиатор  должен  настроить участников  конфликта на взаимовыгодное  решение конфликта. 

     5.Медиатор  нацеливает участников на конструктивное  решение и всячески сопутствует  этому.

     На  разрешение конфликта оказывает  позитивное влияние привлечения  третьей независимой стороны, но для конструктивного исхода не обязательно  присутствие человека со стороны. Управлять  конфликтами в рамках организации  может и сам руководитель, если он сам в нем не задействован.

     При управлении процессами конфликтов руководителю следует определить и те состояния, в которых конфликт оказывает  влияние на организацию, и те, в которых нет. Роль руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

     Сбор  информации о конфликте может  происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к  нему могут обратиться за помощью сами оппоненты или один из них, или друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.

     Руководитель  получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную  ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников  и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным  наблюдателем, принимать сторону  одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно  принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет  недовольство наказанных сторон. Поэтому  руководителю необходимо разобраться  в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится  конфликт, выявить неудовлетворенные  потребности.

     Важно учитывать доконфликтные отношения  оппонентов, их ролевую зависимость, особенности темпераментов и  характеров, возможности владения объектом конфликта. Иногда для прекращения  конфликта достаточно разъяснения  одному из оппонентов его невозможности  обладания объектом конфликта вследствие его недосягаемости.

     В процессе сбора и анализа информации о конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью  личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.

     Необходимо  также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как  это может увести в сторону, вызвать  дополнительные конфликтные ситуации.

     Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты  участников конфликта, возможных вариантов  развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться  данной ему властью и выступить  в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.

     Таким образом,  к разрешению конфликта  можно прийти  при помощи третьей  стороны различными способами, но нельзя точно сказать, что в том или ином конфликте эффективно будет привлечение медиатора со стороны, сотрудника организации или руководства, поскольку каждый конфликт по-своему индивидуален, имеет различные причины - соответственно пути решения, но в любом случае, независимо от того несет ли конфликт конструктивный или деструктивный исход, его необходимо разрешить. 
 
 

Заключение.

Можно рассматривать организацию в  подвижном состоянии как объект, состоящий из процессов, которые  в ней происходят. Одни процессы играют для организации важнейшую  роль, например, назначение на должность нового руководителя. Другие не играют такой важной роли (увольнение уборщицы). Несмотря на важность или видимую незначительность отдельных процессов, они должны учитываться и при необходимости подвергаться управлению руководителем.

     Многие  считают, что конфликты наносят  вред организации. Но нельзя рассматривать  протекание процесса конфликта в  организации как абсолютно негативное явление. Можно утверждать, что большое количество процессов конфликта является негативным, также негативным является их полное отсутствие.

     Когда в организации нет конфликтов, то она перестает развиваться и начинается ее стагнация. Конфликт — это наличие какого-либо противоречия, которое нужно преодолеть. В результате повышается профессионализм, развивается человек и сама организация. Следовательно, отсутствие у сотрудников конфликтов в процессе выполнения трудовой деятельности указывает на то, что их не интересует трудовой процесс, а работу они рассматривают только как временное место пребывания. Также полное отсутствие конфликта между целями организации и сотрудника говорит о том, что сотрудников не интересуют цели организации, и они не воспринимают данную работу как постоянную.

     Отсутствие  конфликтов говорит о том, что  в организации есть проблемы, а  также оказывает непосредственное влияние на ее способность развиваться. Поэтому конфликт — не только зло, но вечный двигатель организации. Если бы в организации не было конфликтов, то отсутствовала бы потребность к занятию более высоких должностей и преимущественных позиций. Именно противоречие в некоторых ситуациях позволяет добиться лучших результатов. Как говорится, в споре рождается истина. Особенно важна роль третьей стороны при разрешении конфликтной ситуации в организации, самый оптимальный вариант, если в качестве нее будет сотрудник организации или руководитель, т.к. именно они знают все нюансы самой организации, взаимоотношений в них и личностных характеристик участников, однако и привлечение профессионального медиатора также приводит конфликт в позитивное русло и к конструктивному исходу. В ходе работы были выполнены цель и поставленные задачи, а также был разработан ряд рекомендаций для совершенствования и оптимизации деятельности третьей стороны в разрешении конфликтов в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы.

1.Александрова  Е.В. Социально-трудовые конфликты: Пути разрешения. М.:ЭКСМО.1993.436 с.

2.Андреев  В.И. Конфликтология. Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов. М.:Москва. 1995.403с.

3.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 1999.551с.

4.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. СПб.: Питер. 2008.496с.

5.Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие. 2002 .578с.

6.Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта. 1998.108с.

7. Гришина Н.В. Психология конфликта.  СПб.: Питер. 2000.464с.

8.Дмитриев А.В. Конфликтология. -М. : Гардарики.2000.384с.

9.Дружинин В.В., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. М.: Радио и Связь.1989.396с.

10.Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии.  СПб.2000.49с.

11.Ершов Л. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе и их разрешение). Л. 1976. 267с.

12.Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов, н/Д.: Феникс.1992.321с.

13. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.М.:Москва.1998 . 467 с.

14.Здравомыслов А. Г. Социология конфликта : Россия на путях преодоления кризиса. - М.: Академия.1995. 346с.

15.Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2001.-№2. - С. 136-150.

16.Коткин Д. Конфликт в организации: кто виноват и что делать? //Психология для руководителя.-2008.-№5. С.6-13

17. Конфликтология. Учебник./Под редакцией А.С.Кармина. СПб: Издательство «Лань». 1999.448с.

18. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.:Альфа-Пресс. 2007.389с.

19. Леонгард К. Акцентуированные личности.Ростов-на-Дону: Феникс. 2000.236с.

20. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.М.: Вентана-Граф. 2001.369с.

21. . Пирен М. И. Основы конфликтологии. – М.:ЭКСМО. 1997.346с.

22. Попов. Психологическая подготовка руководителя// Кадры предприятия.-2004.-№2, с. 5-9.

23. Самыгин  С.И., Столяренко Л.Д. Психология  управления: Учебное пособие. Ростов -н/Дону.1997. 438с.

24. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. М: Москва. 1996.371с.

25. Шепель В.М. Управление, менеджмент, руководитель// Кадры предприятия.-2010.-№2, с.12-27.

26.Шипилова О.А.Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе// Кадры предприятия.-2004.-№10, с.17-23. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения.

     Приложение 1.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2.

Исход конфликта.