Анализ участия третьей стороны в конфликтной ситуации в организации, способы улучшения и повышения конструктивности и эффективности исх

     Конфликтологами выделяются условия, в которых целесообразен  тот или иной тип медиаторства. Высокоавторитарный стиль («третейский  судья» или «арбитр») целесообразен: если требуется быстрое решение; если конфликт затянулся, позиции сторон определены, но они не могут найти  взаимоприемлемое решение. Он также  эффективен при ужесточении конфликта, его перегруженности эмоциями. После  того, как участники «остынут», возможно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентов к медиатору  авторитарный стиль воспринимается легче. Наличие у оппонентов навыков  обсуждения проблем повышает эффективность  неавторитарного стиля («посредник»  или «помощник»). 

     Участие третьей стороны может позволить  разрешить конфликт наиболее оперативно и объективно. В различных ситуациях  могут применяться  разные тактики  участия третьей стороны, что  повышает  конструктивность конфликта. 

2.2.Эффективность  участия третьей  стороны в разрешении  конфликта в организации.

     В зависимости от использования того или иного способа участия  третьей стороны в конфликте  его исход может быть разным, он также зависит от власти и авторитета медиатора. (Приложение 2) .

     В процессе медиации выделяют три основных этапа.

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.
2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).
3. Ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и  т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

     Существует  ряд факторов, влияющих на эффективность  деятельности медиатора:

     1. Основным фактором является мотивированность  обеих сторон на совместную  работу, готовность учесть мнение  посредника, принять предлагаемое  им решение.

     2. Особенности и характер деятельности  третьей стороны. Среди них  выделяют:

• заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;
• наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать;
• наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;
• знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

     3. Настойчивость в действиях медиатора  оказывается результативной тогда,  когда разногласия участников  связаны с принципиальными для  них вопросами, и когда напряженность  конфликта особенно высока. Выявлено, что разрешение трудового конфликта  с помощью медиатора более  успешно тогда, когда забастовка  уже идет, а не когда возникла  лишь ее угроза. С другой стороны,  установлено, что излишний накал  страстей в ходе переговоров  негативно влияет на успешность  деятельности посредника.

     4. Длительность конфликта. Затяжные  конфликты менее поддаются регулированию,  чем скоротечные.

     5. Характер отношений сторон. Чем  сложнее, напряженнее взаимоотношения,  тем менее эффективно посредничество.

     6. Выбираемые тактики и техники  урегулирования конфликтов определяются  ситуацией, а не особенностями  медиатора.

     Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами  могут быть различными

     ( Приложение 3):

1. Тактика поочередного выслушивания. Применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.
2. Сделка. Специфика сделки в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.
3. Челночная дипломатия. Медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.
4. Давление на одного из оппонентов. При  этой тактике большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.
5. Директивное воздействие. Акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель — склонение сторон к примирению.

     В начале работы медиатор интенсивно изучает  проблему и старается заинтересовать участников конфликта в процессе медиации, поднять свой авторитет  в их глазах. Медиатор рассказывает о себе, своих возможностях, о  медиации вообще, мотивирует участников на ведение переговоров.

     Большинство медиативных техник направлено на нормализацию отношений между сторонами и  решение стоящих перед ними проблем. Когда оппоненты предъявляют  нереальные требования друг к другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами  враждебности необходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или  оказывая давление на них, призывая к  осознанию последствий такого поведения.

     Когда одновременно обсуждается много  вопросов, медиатор стремится упростить  ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая  сторонам поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным, и  т.д.

     На  завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет  четкое представление о том, как  и что должно быть сделано, он может  выступать в роли судьи, активно  влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение  своих вариантов решений, перевод  намечающейся договоренности из сферы  желаемого в область действительного.

     Вмешательство третьей стороны в конфликт довольно эффективно. Выявлено, что вмешательство  руководителей в конфликты между  подчиненными в 67% ситуаций оказывает  положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано  отрицательное влияние руководителей  на итоги конфликта. В то же время, анализ конфликтов между госслужащими показал, что результативность медиаторства руководства невысока. Медиаторство оказывает положительное влияние  больше на коллектив, чем на оппонентов, и является позитивным только в 28% ситуаций. Как правило, это объясняется  отсутствием у руководителей  необходимой подготовки и времени  для эффективного посредничества.  
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Анализ участия третьей стороны в конфликтной ситуации в организации, способы улучшения  и повышения конструктивности и эффективности  исхода в ней.

3.1. Способы разрешения конфликта, возможности, и эффективность участия третьей стороны в конфликтной ситуации на ЧП«Жираф».

     Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Жираф»(рекламное агентство) стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

     Таким образом, в данном случае происходит зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда.

     Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь  и заказчик, выступивший. Остальные  специалисты, присутствовавшие при  этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

     Первым  деструктивным последствием стало  разрастание конфликта и образование  нового – межгруппового.

     Рекламные агенты и менеджер примкнули к  требованиям секретаря, поддержав  ее в столкновении. На сторону администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор. Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

     Цель  первой стороны является улучшении  условий труда и распределения  обязанностей, а целью второй стороны  сохранение сложившихся порядков и  угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и  существования организации.

     Динамика конфликта  стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При  этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

     Директор  и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями  вплоть до увольнения. При этом они  не готовы пойти на такой решительный  шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности  все предприятие еще больше усиливает  эмоциональное напряжение. Секретарь  обращается к юристу, обнародует конфликт.

     Между двумя группами устанавливается  «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные  участники пытаются наладить контакт  между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. Но в данном случае есть и положительная функция конфликта – информационная. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

     Рассмотрим подробнее  причины, функции, динамику и следуя этому разработаем меры по его  разрешению.

     Исходя  из ситуативного подхода и анализируя результат деятельности организации  можно сделать следующий  прогноз:

     1.В случае с ЧП «Жираф» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта.

     2.Предложить администрации в качестве разрешения конфликтной ситуации пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

     На  основе наблюдений и личных бесед  следует составить определенные характеристики на каждого работника, чтобы разрешить проблемный вопрос с каждым индивидуально. Можно выделить ряд универсальных правил в переговорах с участником конфликтной ситуации:

     - при общении с трудным человек  следует сразу определить хотя  бы приблизительно его тип  и найти специальный подход; охарактеризовать его как личность;

     - быть твердым в своем решении,  не попадать под влияние этого  человека, сохранять спокойствие,  непредвзятое отношение и миролюбивое  настроение, не поддаваться эмоция;

     - не уклонятся по возможности  от общения, налаживать контакт,  разговаривать, выявляя, таким  образом, причины конфликтности  и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения  его скрытых интересов и потребностей:

     Далее нужно убедить стороны пойти  на компромисс, изменив при этом субъективное мнение на объективные  представления. Возможный вариант выхода из конфликтной ситуации: посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов, которыми выступят работники, сохранившие нейтралитет директор и секретарь приходят к осознанию причин конфликта. Между администрацией и медиаторами устанавливается атмосфера доверия.