Контроль исполнения поручений

Таким образом, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

-предварительный контроль  в области человеческих ресурсов  достигается в организациях за  счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний  и навыков, которые необходимы  для выполнения тех или иных  должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

-предварительный контроль  в области материальных ресурсов   осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых  уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям.

-предварительный контроль  в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

-наличием цели;

-использованием внешних  ресурсов;

-преобразованием внешних  ресурсов для внутреннего использования; 

-отслеживанием значительных  отклонений от намеченных целей;

-корректировкой этих  отклонений для того, чтобы обеспечить   достижение целей.

Отклонения, на которые  система должна реагировать, чтобы  достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними  факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Корректирующий контроль направлен на уже совершенные  действия и создавшуюся ситуацию. Он предназначен для корректировки  ситуаций, когда известны результаты реализации управленческого решения и они противоречат запланированным значениям. Главной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в беседующем.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

-дает руководству  организации информацию, необходимую для  планирования в случае, если аналогичные работы предполагается  проводить в будущем.

-способствует мотивации.  Если руководство организации  связывает  мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня  результативности, то, очевидно, фактически достигнутую  результативность надо измерять точно и объективно¹¹.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. установление плановых величин и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление плановых величин. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут  быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две  очень важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений. Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Информирование о планах и результатах. Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о  полученных результатах. Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранение отклонений. Смысл корректировки во всех случаях  состоит в том, чтобы понять причины  отклонения и добиться возвращения  к правильному образу действий. Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр планов. Не все  заметные отклонения от плановых величин  следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Соответствие контролируемому  виду деятельности. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности.

Своевременность. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Гибкость. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль - это  простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют  меньших усилий и более экономичны.

Экономичность. любой  контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним  синонимом потери контроля.

Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.

Учет особенностей поведения персонала:

-установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.  Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими  стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью  деятельность они будут определять. Иногда для повышения  приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали  участие в их разработке;

-установление двустороннего  общения - в случае возникновения  каких- либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть  возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство  обидится на это.

-избежание чрезмерного  контроля - нельзя перегружать своих  подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.  Кроме того, контролеры - руководители не должны проверять работу  чаще и тщательнее, чем это необходимо.

- установление жестких, но достижимых стандартов - при разработке мер  контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит  работникам, чего ждет от них организация.

- вознаграждение за  достижение результата - согласно теории  ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и  вознаграждением.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д¹².

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то, что большую часть информации, на основании которой принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной организации возникает необходимость применения формальных методов получения и обработки информации.