Звіт виробничої практики

Коефіцієнт маневрування 0,63 0,28 -2,3959 -0,35 -3,02 -0,35 -2,67 

Оптимальним значенням  загального коефіцієнту покриття вважається інтервал 1-3. У 2006-2007 роках підприємство було в змозі ліквідувати своєчасно  борги. Якщо значення становить <1, то це означає, що підприємство не здатне погасити повністю всі поточні зобов’язання. Це явище ми спостерігаємо у 2008 році, де значення коефіцієнту становить 0,91 відповідно. Аналізуючи зміну цього коефіцієнту протягом досліджуваного періоду, то динаміка негативна. Нормативне значення проміжного коефіцієнту покриття складає 0,7-0,8. Спостерігаючи за тенденцією, можемо сказати, що у 2008 році порівняно з 2006 цей показник значно зменшився і складав 0,57. Як бачимо ситуація негативна, оскільки зменшення цього коефіцієнта свідчить про зменшення швидколіквідних активів. Якщо проаналізуємо дані балансу, то побачимо що нормативне значення цього коефіцієнту в нашому випадку забезпечується збільшенням дебіторської заборгованості, що в свою чергу збільшує тривалість операційного циклу. 

Нормативні значення коефіцієнту абсолютної ліквідності  становить 0,2-0,35. Не зважаючи на тенденцію  до зростання цього показника  з 0, 041 у 2006 році до 0, 133 у 2008 році, його значення нижчі нормативного, що свідчить про  нездатність підприємства погасити поточні зобов’язання за рахунок абсолютноліквідних активів. Але тенденція до зростання є позитивною. І збільшилася частина тих короткострокових позикових зобов’язань, яку підприємство за необхідності може погасити негайно. 

Коефіцієнт маневрування. Оптимальним значенням є 0,4-0,6. Чим вищий цей показник, тим швидше підприємство зможе відреагувати на зміни кон’юнктури ринку, тим вища гнучкість використання власних коштів. На 2006 рік ми маємо високе значення коефіцієнту, що свідчить про те, що досить значна частка коштів власного капіталу використовувалася для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти. Відповідно у 2007-2008 роках відбувся значний спад цього показника до від’ємного значення. 

Завершальним  етапом аналізу обліково-економічної діяльності буде дослідження динаміки прибутку підприємства – таблиця 2.4.5. 

Таблиця 2.4.5. –  Динаміка прибутку ЗАТ «Київгазпостач» (тис. грн.) 

Показник За 2006 рік За 2007 рік За 2008 рік Абсолютне  відхилення 

07-06 Абсолютне відхилення 

08-07 

Валовий прибуток 

7861,70 

2382,70 

460 -5479,00 

-1922,70 

Прибуток від  операційної діяльності 

1193,30 

-589,80 

495 

-1783,10 

94,80 

Чистий прибуток 802,50 

-1147,1 

-581 

-1949,60 

566,1 

Як бачимо динаміка зміни негативна і в 2007-2008 роках підприємство не отримувало прибутку взагалі. 

Отже, як висновок ЗАТ «Київгазпостач» на сьогоднішній день є неефективно-функціонуючим, що не здатне розрахуватися з боргами  і яке нераціонально використовує позикові ресурси. Відповідно воно є  збитковим і фінансово нестійким. 

3. Пропозиції  та рекомендації щодо удосконалення  діяльності підприємства ЗАТ  «Київгазпостач» 

Провівши загальну оцінку по різним функціональним підрозділам  підприємства було з’ясовано, що на сьогоднішній день воно є неприбутковим і нерентабельним. У зв’язку з кризою, що нині охопила усі сфери економіки не тільки нашої країни, але і світу, а також монополія у сфері газопостачання спричинила ряд проблем на підприємстві. Але варто зауважити, що все ж таки основною проблемою залишаються внутрішні фактори. А саме неефективний менеджмент у всіх сферах діяльності підприємства: у кадровій, фінансовій, маркетинговій, інвестиційній політиках і т.д. Керівництво підприємства повинно швидко реагувати на загрози з боку зовнішнього середовища і своєчасно вносити зміни в діяльність підприємства для недопущення стану, що нині має місце. 

На нашу думку  основною проблемою у функціонування є те, що на підприємстві не розробляються  і не впроваджуються стратегічні  плани. Керівництво веде пасивну  політику і тільки виправляє наслідки, що трапляються після дії певних факторів на підприємство. Отже, для виходу з даного становища необхідно перш за все розробити стратегію по виходу з кризового стану. Звичайно перш за все це буде стосуватися пошуку коштів для фінансування діяльності. А після стабілізації фінансового стану і налагодження діяльності необхідно докорінно змінити політику в усіх підсистемах підприємства. В організаційній підсистемі варто змінити саму ієрархічно-функціональну організаційну структуру, відійти від авторитарного стилю керівництва і централізованого прийняття рішень. 

Що стосується виробничо-технологічної підсистеми, то основним завданням, яке воно повинно  виконати – це глибоке дослідження  ринку газотрейдерів, визначення основних конкурентів - їх переваг та недоліків. 

В економіко-фінансовій сфері діяльності необхідно переглянути  всі статті балансу, що стосуються витрат і здійснити їхню оптимізацію. Також  варто ввести бюджетування на рік, тобто  займатися плануванням витрат і  доходів підприємства для ефективного розподілу коштів. 

Варто відмітити, що криза, яка нині охопила країну виникла тільки в другому півріччі 2008-го року. А, отже, до цього часу негативні  тенденції що мали місце на підприємстві були спричинені тільки неефективним управлінням. 

Одним з основних недоліків на підприємстві серед  внутрішніх факторів, що мав і має  значний вплив, а також є причиною виникнення погіршення ситуації на ЗАТ  «Київгазпостач», на нашу думку, є відсутність  департаменту з управління персоналом. Більш того основні проблеми, що наявні в організації, і які в свою чергу спричинили її неефективне функціонування, на нашу думку, зумовлені саме відсутністю ефективної системи мотивування на підприємстві і кадрової політики. Оскільки плинність кадрів і розглянуті в попередньому розділі, її причини показують, що персонал, перш за все, не зацікавлений в успішній роботі підприємства. Тому наші пропозиції щодо успішного функціонування підприємства будуть стосуватися саме покращення системи кадрової політики на підприємстві, а також ефективної політики щодо мотивування персоналу. 

Отже, першим кроком є створення відділу персоналу  на підприємстві, але враховуючи розміри  організації і кількість працюючих, то достатнім буде для початку  найняти висококваліфікованого  співробітника який буде займатися кадровими питаннями, а саме: розробкою і реалізацією кадрової політики, яка б включала цілі і завдання розвитку персоналу, вдосконалення системи мотивування, соціальні програми, покращення умов роботи та підвищення кваліфікації. 

Проведений аналіз матеріального стимулювання показує, що рівень заробітних плат в організації  незадовільний і не відповідає сучасним вимогам на ринку праці. Таким  чином одним з найперших заходів  до покращення системи мотивування  на підприємстві є підвищення заробітної плати. Воно повинно бути обґрунтованим, виваженим і диференційованим, наприклад, менеджер не повинен отримувати заробітну плату аналогічну з прибиральницею або охоронцем. Звичайно, через відсутність коштів на підприємстві, як результат політичної ситуації що склалася нині в Україні, а особливо, враховуючи взаємовідносини з Росією в питаннях газопостачання і невизначеність цін на газ, зрозуміло, що за один раз негайно підняти заробітні плати працівникам неможливо. Тоді потрібно поетапно впроваджувати це підвищення. 

Також потрібно переглянути можливість переходу від  застарілої фіксованої системи оплати праці до більш прийнятних на сьогоднішній день: погодинну або відрядну. Але  для цього мають бути сформульовані  чіткі норми оплати, для того щоб працівник міг знати, за який саме результат він отримує кошти і співвідносити результат з затраченим на нього зусиллям. 

Зокрема, для  покращення діяльності з управління персоналом необхідно вдосконалити систему організації праці і  управління, поліпшити координації і взаємодію між співробітниками організації, побудувати правильний розподіл службових обов'язків, встановити дух взаємодопомоги і підтримки, вдосконалити відносини між керівниками і підлеглими. 

Першою сходинкою  до вдосконалення системи управління має бути зміна системи прийняття рішень у ЗАТ «Київгазпостач». А саме: відійти від централізованого прийняття рішень. Надати більшу свободу і ініціативу щодо вирішення тих чи інших оперативних питань в організації, а також задіяти персонал в розробці стратегічних програм розвитку підприємства. Що в свою чергу буде сприяти задоволенню потреб самореалізації і самоствердження кожного робітника. 

Як вже зазначалося, підвищенню кваліфікації працівників  необхідно приділяти максимум уваги  задля його ефективної і продуктивної роботи, що в свою чергу перш за все впливає і відбивається на функціонуванні всієї організації і її прибутках. Отже, необхідно надавати можливість ініціювати відвідування різноманітних професійних курсів, семінарів, конференцій з різних актуальних проблем. 

Не менш важливим є задоволення творчих потреб. Необхідно обов’язково розглядати і по можливості запроваджувати нові ідеї, які ініціативно висувають  співробітники організації щодо вирішення тих чи інших проблем. Це дасть їм впевненість у своїй беззаперечній причетності до роботи підприємства, тим самим підвищуючи мотивацію. 

Потрібно зазначити, що підвищення і просування у ЗАТ  «Київгазпостач» відбувається лише на папері, тобто змінюється тільки назва посади а не її суть. Отже, ще один заходом підвищення ефективності системи мотивування є реальне просування кар’єрними сходинками працівників, а не на папері. Тобто визнання працівника, розширення повноважень, збільшення влади і відповідно об’єктивна оцінка виконаної роботи. 

Варто також  зазначити, що завдання повинні відповідати індивідуальним здібностям працівників і потрібно, щоб вони не сумнівалися в цьому, а система контролю в свою чергу повинна забезпечувати об'єктивну оцінку результатів, що досягаються кожним працівником. Також обов’язковим є існування таких умов: 

• Керівник повинен  оцінювати внесок співробітників у  результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв'язком, а також; 

• надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду; 

• керівник повинен  забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки; 

• потрібно щоб  працівники були упевнені, що існують  матеріально-технічні, організаційні  і інші умови, достатні для виконання завдання. 

• очікувані  керівником результати повинні бути чітко визначені і відомі виконавцеві; 

• повинні існувати відомі йому винагороди за досягнення цих результатів; 

Відсутність будь-якої з цих умов стає негативним чинником соціально-психологічної підсистеми. 

Таким чином, описавши всі запропоновані заходи щодо покращення стану управління персоналом на ЗАТ  «Київгазпостач», можна зробити  висновок, що кожен керівник повинен  будувати у своїй організації  таку систему управління персоналом, яка направлена на підвищення ефективності та продуктивності праці, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і заповзятливості робітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, а отже як результат - забезпеченню стійкого функціонування підприємства в сучасних умовах господарювання.