При использовании в качестве базы распределения  показателей, связанных только с объемом производства, на крупносерийные продукты будет распределена чрезмерно высокая доля затрат. Крупносерийные продукты в этом случае как бы «субсидируют» мелкосерийные, забирая на себя часть «чужих» затрат. Компания может принять неверное решение относительно номенклатуры производства, расширив производство мелкосерийных продуктов за счет крупносерийных.

На практике ABC применяют для обоснования цен  на основе уточненного расчета полной

себестоимости по видам продукции и анализа  фактической рентабельности; для  обоснования долгосрочных

решений по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции; для факторного анализа и контроля себестоимости продукции; для контроля затрат вспомогательных подразделений и прочих косвенных производственных расходов.

В настоящее время ABC-анализ достаточно редко применяется  на российских предприятиях, хотя имеет долгую историю развития.

                  

2.3. Система «таргет-костинг» 

     Система «таргет-костинг» (target costing) появилась в 60-х годах двадцатого века в Японии. В 80-е годы получила распространение в США. На сегодняшний день распространена по всему миру в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания.

      «Таргет-костинг» применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции. В основу идеи «таргет–костинга» положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: 

Целевая себестоимость = Цена - Прибыль 

     Цена – это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль – желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

      «Таргет-костинг» рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача «таргет-костинга» – это разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделии не будет разработано и внедрено в производство.

     Этапы «таргет–костинга»:

1. Маркетологи определяют возможную рыночную цену изделия. Производится анализ объема рынка сбыта и планирование масштабов производства.
2. Устанавливается величина ожидаемой прибыли на единицу изделия (и на объем производства) и рассчитывается целевая себестоимость изделия – максимально допустимое значение себестоимости при заданных рыночных условиях.
3. Расчет сметной себестоимости изделия (затрат, требуемых технологией производства) и ее приведению к целевой себестоимости путем использования альтернативных материалов, дизайнерских, технических и технологических решений. Также определяются дрифтинг–затраты (затраты на производство каждого компонента нового изделия) и проводится их оптимизация.
4. Разработка и тестирование макета изделия, имеющего целевую себестоимость.
5. Принятие решения о начале производства нового изделия.

      Если  удается добиться целевой себестоимости изготавливается макет изделия и принимается решение о запуске в производство. Если целевая себестоимость не достигнута – разработка изделия прекращается.

     При внедрении «таргет-костинга» у организации могут возникнуть определенные трудности.

     Во-первых, в разработке нового продукта должны участвовать подразделения: финансовый департамент, производственный, маркетинговый отделы и др. Если на предприятии не налажено взаимодействие между подразделениями, организации будет трудно применять описываемую методику. Также важно, чтобы отделы стремились сокращать собственные затраты ради успеха всей компании.

     Во-вторых, фактическая себестоимость может  неожиданно превысить целевую уже в процессе производства. Чтобы этого не произошло, маркетологи должны постоянно проводить мониторинг рынка - отслеживать изменения цен поставщиков и потребностей покупателей. Иначе может получиться, что технологи будут разрабатывать заведомо не нужный потребителю товар.

     Также не стоит опрометчиво менять технологию производства нового продукта только для того, чтобы незначительно снизить его себестоимость. Ведь в результате компания рискует потерять крупные суммы на повторные разработки, а ее сотрудники – много времени. Кроме того, всегда существует вероятность, что они не смогут разработать продукт с оптимальными характеристиками или продукция не будет пользоваться ожидаемым спросом на рынке.

Система target costing основана на следующих принципах:

- расчет себестоимости  с учетом влияния рыночных  факторов;

- тесная взаимосвязь  маркетинга и управленческого  учета;

- приоритет этапа  разработки над этапом производства;

- культ идеи  снижения себестоимости всеми  доступными способами;

- производство  только тех изделий, по которым  достигнута целевая себестоимость.

Применение «таргет-костинга пошагово:

1 шаг: Определение функциональной структуры

Предъявляемые рынком требования нужно редуцировать на функции продукции.

2 шаг: Определение значимости функций продукта.

Желаемые клиентами  функции продукта оцениваются по их значению.

3 шаг: Выяснение общего вклада компонентов продукта.

Определяется вклад компонентов продукта в реализацию его функций.

4 шаг: Определение значимости каждого компонента.

Для этого значимость каждой функции множится на соответственно действующую степень реализации её компонента в функции.

5 шаг: Определение удельной затратоемкости компонентов продукта.

На данном этапе  рассчитывается только процентная доля каждого компонента в определенных ранее издержках.

6 шаг: Вычисление индексов целевых издержек.

Главным показателем  в системе «таргет-костинга» будет являться индекс целевых издержек (ИЦЗ), который следует рассчитывать, как частное от деления доли каждого компонента в себестоимости (затратности компонента) на показатель его значимости.

На сегодняшний  день target costing применяется в основном в инновационных отраслях

(автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере

обслуживания. Наибольшее развитие система получила в Японии (Toyota, Nissan, Sony, Canon, NEC),

Америке и Европе (General Electric, DaimlerChrysler, Caterpillar, Procter&Gamble и др.). В России этот метод

не распространен, что объясняется объективными причинами экономической нестабильности, национальным

     типом мышления управленческого персонала  и пережитками плановой экономики. 

2.4 Система «Кайзен – костинг»

     Система «кайзен-костинг» (kaizen costing), как и «таргет-костинг», возникла в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование «кайзен-костинга» возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

     Сущность  «кайзен-костинг» (в переводе с японского «усовершенствование маленькими шагами») - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

     «Кайзен-костинг» используется в японской модели управленческого учета параллельно с «таргет-костингом». Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: «таргет-костинг» - на этапе проектирования нового изделия, «кайзен-костинг» - на этапе производства изделий.

     Если  на этапе проектирования разница  между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение  о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

     Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.

     Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат, специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Этот метод  используется в японской модели управленческого  учета параллельно с target costing. Обе

системы имеют  одинаковую задачу -достижение целевой себестоимости, только реализуется она в первом

случае на этапе проектирования нового изделия, во втором - на этапе производства. Весомое преимущество

kaizen costing - снижение затрат и обеспечение прибыльности производства. Недостаток - сложность

организации системы, большая зависимость от человеческого  фактора. Использование этого метода возможно практически в любой отрасли производства и, что

немаловажно, в  совокупности с другими методами управления затратами.

И если американская модель - это классический учет затрат, то японская система, скорее, философия управления предприятием, основанная на культе корпоративной идеи. 

2.5Система  «Точно в срок».

     Система появилась в Японии в середине 70-х годов. В настоящее время систему «Точно в срок» (Just-in-Time, далее JIT) используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

       JIT-калькулирование используется в производственной системе, представляющей собой непрерывно-поточное производство, в которой каждая операция является продолжением предыдущей, а каждая деталь обрабатывается по мере необходимости на следующем этапе поточной линии. Особенностями системы калькулирования JIT являются отсутствие заказов и детального учета движения основных материалов и затрат труда по операциям, отсутствие отдельного счета «Материалы».

     Сведения  о фактически затраченных материалах и накладных расхода, к которым относятся и прямые трудозатраты, собираются по цехам каждый месяц. Соответственно определяется количество произведенных единиц и их себестоимость. Сопоставляются нормативные затраты с полученными и ежемесячно по цехам рассчитывается отклонение. «Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.
3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
4. Сокращение сроков производства.
5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
8. Участие рабочих в решении проблем.
9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.
10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.