Виды планирования в управленческом учете

      Выделяют  следующие этапы финансового планирования:

• анализ финансового положения компании;
• составление прогнозных смет и бюджетов;
• определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
• прогнозирование структуры источников финансирования;
• создание и поддержание действенной системы управленческого  
  и финансового контроля;
• разработка процедуры внесения изменений  
  в систему планов (контур обратной связи).
• С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.¹⁴

      Один  из возможных вариантов структурирования финансового плана может выглядеть  следующим образом.

1. Преамбула.
2. Инвестиционная политика:

• политика финансирования НИОКР;

• политика финансирования основных средств;
• политика финансирования нематериальных активов;
• политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

3. Управление оборотным капиталом:

• управление денежными средствами и их эквивалентами;

• финансирование производственных запасов;
• политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

4. Управление видами и структурой источников финансирования.
5. Дивидендная политика.
6. Финансовые прогнозы:

• характеристика финансовых условий;

• доходы фирмы;
• расходы фирмы;
• прогнозная финансовая отчетность (баланс и отчет о прибылях и убытках);
• бюджет денежных средств;
• общая потребность в источниках финансирования;
• потребность во внешнем финансировании.

7. Учетная политика.
8. Система управленческого и финансового контроля.

2.2. Бюджетирование и  бизнес-планирование  в системе управления  фирмой  

      В экономической литературе, особенно англоязычной, можно встретиться  с двумя близкими понятиями: планирование и бюджетирование. Понятно, что оба эти термина означают собой процессы составления соответственно плана и бюджета. Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространен подход, согласно которому план — это более широкое понятие, нежели бюджет, поскольку он включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур.

      Бюджет  — это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление  плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким  образом, здесь акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджетировании и, во-вторых, на существенно большую определенность, проработанность и детализированность бюджета.  
В наиболее общем виде бюджет можно определить, как роспись (смету) относящихся к определенному временному периоду предстоящих доходов и расходов (затрат) в терминах стоимостных оценок; условный термин в системе управленческого учета, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (актива) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменных накладных расходов и др.).¹⁵

      В централизованных финансах бюджет используется, прежде всего, для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов государства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если имеет место обратное — о его дефиците; равенство доходной и расходной частей бюджета характеризуется как сбалансированность бюджета. Существуют различные теории относительно того, какая политика государства в отношении формирования бюджета и в какой экономической ситуации более предпочтительна.

      В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определенное распространение в традиционном его понимании как документа, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определенному периоду. Сопоставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты — как промежуточные, так и финальные. Бюджет, как правило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управленческого учета имеются исключения из этого правила. Одним из примеров бюджета может служить отчет о прибылях и убытках, составленный в прогнозных оценках; иными словами, используется структура доходов и затрат, предусмотренная форматом отчетной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых и планируемых показателей.

      В практике западных компаний есть также  понятие бюджетированного баланса, как баланса, составленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы.

      Бюджетированный баланс и отчет о прибылях и убытках составляют основу так называемой прогнозной финансовой отчетности, разрабатываемой в крупной западной компании в процессе финансового планирования ее деятельности. Известно также понимание бюджета как конкретизированного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается не обязательно в стоимостных оценках.

      Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, в настоящее время в коммерческих организациях используется система управления финансами, основанная на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов. Система бюджетов, включающая бюджеты структурных подразделений, налоговый бюджет и сводный бюджет организации, позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием денежных средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Бюджеты составляются на месяц, квартал, календарный год.

      Сводный бюджет коммерческой организации формируется на основе принципа декомпозиции: каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты структурных подразделений и налоговый бюджет конкретизируют сводный бюджет.  
Сводный бюджет коммерческой организации состоит из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является такой, в котором доходная часть равна расходной.

      Бюджеты структурных подразделений формируются  на основе следующих функциональных бюджетов:

• бюджета фонда оплаты труда;
• бюджета материальных затрат;
• бюджета потребления энергии;
• бюджета амортизации;
• бюджета прочих расходов;
• бюджета погашения кредитов.¹⁶

      Финансовое  планирование на основе составления  системы бюджетов нацелено на:

• повышение управляемости и быстрой адаптации организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;
• обеспечение оперативного получения информации и корректировки стратегии и тактики управления финансами коммерческой организации;
• расширение возможности накоплений для модернизации производства, повышение инвестиционной привлекательности организации.

      В частности, один из весьма распространенных подходов к планированию текущей  деятельности крупной фирмы заключается  в построении так называемого  генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны прежде всего для линейных руководителей. Финансовые бюджеты (к ним относятся бюджеты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы.

      Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляются с различной  степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и (или) целевых  показателей; в частности, возможны два варианта действий:

• установление плановых заданий, следование которым должно быть неукоснительным;
• установление коридоров возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей.

      Именно  второй вариант представляется предпочтительным для крупных многопрофильных  производств, имеющих резервы мощностей  и различные варианты их использования  в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Этот вариант  реализуется с помощью системы  гибкого бюджетирования.

      Гибким  называется бюджет, обладающий следующими характеристиками:

• выбран целевой показатель (в принципе, возможна идентификация нескольких показателей), к которому привязываются другие значимые факторы;
• заданы формальные зависимости между целевым показателем и основными зависимыми факторами;
• предусмотрена система имитационного моделирования, в которой задание различных значений целевого показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов;
• предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить текущие корректировки в совокупность бюджетов.

      В качестве целевого показателя чаще всего  берется объем производства (в  натуральных единицах); в принципе, возможна ситуация, когда отдельные  параметры привязаны к различным  базам (подобное необходимо, например, для распределения отдельных видов накладных расходов). Кроме того, изначально задается некий базисный вариант значений основных параметров, отклонениями от которых варьируют в ходе имитационного моделирования.  
Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования деятельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и выбора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполняется в рамках бизнес-планирования.¹⁷

      Стратегия развития любой достаточно крупной  компании предполагает постоянный поиск  путей совершенствования ее деятельности. Имеются в виду расширение объемов  производства, повышение эффективности действующих производств, внедрение новых технологических линий, диверсификация деятельности, выход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное развитие, но и банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевидном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необходимо время от времени внедрять элементы новаторства, новизны, рутинной дополнительности.

      Как правило, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедрению, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифицируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проектирование. Ключевым элементом обоснования целесообразности очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.

      Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы или вводимого усовершенствования. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они, по сути, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

      Жестко  регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит  от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:

• сущность бизнеса (проекта);
• материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение;
• мероприятия в области маркетинга;
• организацию дела, включая его кадровое обеспечение;
• степень надежности и мероприятия по ее повышению;
• финансовое обеспечение.