Учет бюджетирования на предприятие

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1.  назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;

2.  привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

3.  выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

4.  разработка руководства по бюджету – в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;

5.  выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

6.  организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

7.  разработка системы оперативного учета и отчетных форм;

8.  формирование графиков документооборота по бюджетированию;

9.  создание бюджетного комитета(комитета по бюджету) – консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и  исправляются.

После составления и утверждения  бюджета его копии раздаются  всем ответственным сотрудникам  предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди  работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме  организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию  системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку  и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка  действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые  корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени – это непрерывный  трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

Стадии бюджетного процесса:

План-факт-анализ исполнения бюджета прошлого года – составление  сводного бюджета отчетного периода  – контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода –  план-факт-анализ исполнения бюджета  отчетного периода.

Таким образом, бюджетный  цикл представляется периодом времени  от начала первой стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии - план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Самым главным условием обеспечения  непрерывности бюджетного процесса является правильная методика проведения «сквозного» план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадии бюджетного цикла.

При сравнении фактических  и плановых показателей можно  определить источники неэффективности, обязать конкретных работников устранить  выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.

В основе составления бюджета  лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с использованием методов стратегического  анализа и планирования и определяет основные цели и приоритетные направления  развития. На основе основных показателей  этого плана разрабатывается  сводный бюджет предприятия на планируемый  период.

На средних и крупных  предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета  предполагает обработку большого количества информации, что затруднительно сделать  в отсутствие технического обеспечения.

В бюджетном процессе уровень  оперативности и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Сводный бюджет предприятия  должен состоять из доходной и расходной  частей. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

В зависимости от целей  и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие  бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.

Часто в системе текущих  бюджетов выделяют так называемый генеральный  бюджет, который включает взаимосвязанную  систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми  бюджетами организации являются:

ü  бюджет доходов и расходов (БДР);

ü  бюджет движения денежных средств (БДДС);

ü  бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

Операционные бюджеты  поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как  для оперативного управления деятельностью  подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления  финансовых бюджетов.

С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты  рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие – пересчитываются на достигнутые фактические показатели.

При бюджетировании выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования – это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач управления.

Выделяют методы расчета  показателей бюджетов «с нулевой  точки» и «от достигнутого». При варианте «с нулевой точки» бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего предприятия. При методе «от достигнутого» - используется метод экстраполяции.

В теории и на практике составление  бюджетов различают подходы: «сверху  вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.

При подходе «сверху вниз»  бюджет составляется одним из структурных  подразделений организации, чаще всего  плановым отделом. Далее бюджет доводится  до подразделений предприятия и  принимается к исполнению. При  бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.

Перспективными подходами  к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Кайзен-бюджет – японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Организация  бюджетирования на предприятии

Чтобы организовать бюджетирование на предприятии и обеспечить его эффективное функционирование, необходимо провести ряд подготовительных работ. В сумме они и оставят организацию бюджетирования на предприятии.

Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:

ü  проектирование и утверждение финансовой структуры организации;

ü  разработка структуры генерального бюджета организации;

ü  утверждение бюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);

ü  разработка регламентов бюджетирования.

Разработка финансовой структуры  необходима для того, чтобы грамотно предать полномочия в части составления  конкретных бюджетов менеджерам организационных  звеньев системы управления предприятием. Данный вопрос тесно связан с темой  учета по центрам ответственности.

Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению  и/или контролю за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используется методика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создаются положения о бюджетной структуре и положения о конкретных бюджетах.

Положение о бюджетной  структуре включает описание содержания бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует  полномочия по составлению, исполнению и контролю бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего  положения, а также представляют в систематизированном и развернутом  виде порядок составления и исполнения отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам формулируют цели и задачи их составления, таблицу закрепления  статей бюджета за центрами финансовой отчетности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока возможной поправки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества и сроков предоставления документа; формы бюджетной таблицы.

В случае, если используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских проводок, в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.

В организационно техническом  разделе учетной политики формируется  специальный регламент, связанный  с бюджетированием.

Рациональное бюджетное  планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, особенностей отраслевого цикла, цикла  развития предприятия и жизненного цикла продукта.

Основные факторы, которые  необходимо учитывать при построении модели бюджетирования, должны быть разделены  на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие  значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1.  финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2.  человеческие ресурсы (в плане как количества, так и качества), особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях;

3.  бизнес-ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, поизводственный процесс, долю рынка, репутацию и т.п.;

4.  информационные ресурсы (информационную систему, систему контроля).

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс  бюджетирования, состоят из следующих  элементов:

1.  цели собственника в бизнесе;

2.  степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3.  умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4.  предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит  от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские  таланты собственника являются основополагающими  для развития фирмы.

Модель построения бюджета  на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. Приэтом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

 

Модель построения бюджета

Стадия	Модель бюджетирования
Зарождение	Бюджет краткосрочных  расходов
Оживление	Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация (успех)	Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли  собственникам
Стабилизация (отрыв)	Бюджет, направленный на аккумулирование  финансовых ресурсов, появление «открытой» системы бюджетирования с жестким  контролем за расходами
Ускоренный рост	Преодоление «расходно-доходного» плана. Появление функциональных бюджетов. Дополнительное привлечение финансовых ресурсов
Зрелость	Разработка консолидированных  бюджетов доходов и расходов