Учет бюджетирования на предприятие

p> 

 

 

 

3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 

 

3.1Понятие бюджетирования. Бюджетное управление

Бюджет – количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

1.  планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;

2.  суммирования и анализа всех коллективных предложений;

3.  разработки проектов бюджетов;

4.  просчёта вариантов плана;

5.  внесения корректив;

6.  окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы  включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном  и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов  на рынке и особенно текущего и  программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются  бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов  практической деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах  прошлого периода имеются недостатки, отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения  в технологии, составе рабочей  силы, а также смена выпускаемой  продукции и общей экономической  ситуации.

Менеджерами и администрацией при изменении условий хозяйствования предусматривается использование  гибких бюджетов.

Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется  прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования; качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности; тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Обобщенная смета характеризует  планируемую рентабельность производства на определенный период. Бухгалтер  предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщенную смету, баланс и  консолидированную кассовую смет. Наряду с этими основополагающими документами  прилагают расчеты коэффициентов  окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих  использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными  и правильными, основной бюджет предприятия  будет принят и станет служить  основной и критерием для оценки деятельности руководителей структурных  подразделений. Процесс бюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессом и  реализуется посредством составления  гибких смет.

Составной частью управленческого  учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин «бюджетное управление», расширяющее понятие «бюджетирование»,поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельность подразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Структура любого бюджета  представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой  финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы  бухгалтерских отчетов, так как  бюджет представляет собой отчет  о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и  менеджеров, участвующих в системе  бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

ü  точно определенной стратегии;

ü  четкой связи между стратегией и текущими планами;

ü  индивидуальной ответственности за полученные результаты;

ü  четких критериев качества работ.

Бюджеты должны быть максимально  прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность  выполнения, с одной стороны, и  неоправданное занижение – с  другой, является результатом недоработок  со стороны ответственных лиц.

Относительно отдельного предприятия термин «бюджет» (от фр.bougett – «кожаная сумка» ) рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями).

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета. Термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

ü  использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

ü  привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

ü  доходам и расходам;

ü  движению денежных средств;

ü  инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются  с целью координации использования  ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной  коммуникации, выявления слабостей  организационной структуры и  распределения должностных обязанностей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров  ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для  отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной  деятельности устанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности  конечных финансовых результатов предприятия  в целом, а не данного отдельного подразделения.

Бюджет – это «верхушка  айсберга» под названием «план  предприятия», формализованное выражение  затрат и ожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом  и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет не может существовать вне  плана, также как форма не может  существовать вне содержания.

С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей  для отдельных подразделений  и по отдельным сегментам произвоственно-финансового цикла – без «сквозного» охвата бизнеса.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Как стратегическое, так  и оперативное планирование помогает контролировать деятельность предприятия  в определенный момент времени. Без  плана руководитель только реагирует  на определенную ситуацию, но не контролирует ее.

Сводный бюджет позволяет  совершенствовать и повышать эффективность  распределения и использования  ресурсов предприятия. Являясь составной  частью управленческого контроля, бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия  в целом и отдельных его  подразделений. Без бюджета при  сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.

Бюджет также является основой и критерием оценки выполнения плана центрами ответственности  и их руководителями: деятельность менеджеров оценивается по отчетам  о выполнении бюджета, что повышает объективность мотивационной функции  в рамках управления предприятием. Сравнение фактически достигнутых  результатов с данными бюджета  указывает области, на которых стоит  сосредоточить внимание и действия.

Детально проработанный  бюджет и оперативный контроль его  выполнения позволяют принимать  обоснованные и функционально целесообразные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции, определения структуры  продукции с учетом лимитирующего  фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления  капитальных вложений.

Бюджетное управление –  оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования  производственных ресурсов. Бюджетное  управление рассматривается шире понятия  «бюджетирование». В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.

Центр финансовой ответственности  во многом идентичен понятию центра ответственности. Центры ответственности  могут быть сформированы, например, не только для планирования, но и  для координации деятельности производственных подразделений.

Центр финансовой ответственности  вводится как специальный термин для бюджетного управления. Бюджетное  управление от бюджетирования отличает не только специально сформированная организационная структура, но и  мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя и неэффективно, бюджетное управление обязательно предполагает ее наличие.

Как и при бюджетировании, при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных  показателей затрат и результатов  и разграничение центров ответственности  за такие отклонения. Бюджет способствует тому, что работники осознают себя частью процесса его выполнения, далее  действует общее правило: если участвуете сами, то будете желать успехов организации. Бюджет способствует повышению эффективности  производства через групповой эффект, его наличие помогает сотрудникам  чувствовать себя командой.

Возможно применение расширенного толкования бюджетного управления: оно  рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших  их причин и принятие решений на основе результатов анализа); толкование бюджетного управления расширяется  до понятия управления в системе  внутриорганизационной коммерческой деятельности с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии. Практически  происходит подмена понятий систем управления ,гиперболизация одной из функций управления – планирования. Бюджетирование как элемент функции планирования должно присутствовать в любой системе управления по отклонениям, в системе управления по центрам ответственности, и системе контроля, в системе внутреннего хозрасчета и др. В дальнейшем, для простоты изложения, понятия «бюджетирование» и «бюджетное управление» будем понимать как синонимы.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового  управления. Под бюджетным управлением  понимается технология планирования учета  и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.