Сущность управленческого учета в ООО «Сатурн»

   

    Исходя  из полученных данных можно сделать  следующие выводы: за последние два  года наблюдается резкое снижение по сравнению с 2005 годом  на 14,641 единиц в 2007 году. Максимальная оборачиваемость капитала так же достигнута была в 2005 году, затем наблюдается снижение, а к 2007 году небольшое повышение, но все же остается меньше 2005 года на 32,15 единиц. Оборачиваемость собственного капитала стабильно снижается за последние 3 года и к концу 2007 года составила 28,94 единицы, что на 51,87 единиц меньше по сравнению с 2005 годом. Оборачиваемость оборотных активов повысилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,85 единиц, а в 2007 году вновь произошло понижение коэффициента на 0,24, однако это на 0,61 2005 года. Оборачиваемость запасов так же наиболее высока оказалась в 2005 году – 21,55 единиц, в 2006 году наблюдается резкий спад до 9,44 единиц. В 2007 году – стабилизация данного показателя, но на 0,61 единиц меньше чем в 2005 году. Оборачиваемость денежных средств так же спадает к 2006 году и повышается к 2007, но все же составляет на 19,85 единиц меньше чем в 2005 году. Наиболее высокая оборачиваемость кредиторской задолженности наблюдается в 2007 году, наиболее низкая в 2006 году. Увеличение же оборачиваемости дебиторской задолженности происходит к 2006 году, а к 2007 снижается на 3,81 единиц.

 

2.2. Оценка элементов  управленческого  учета в ООО  «Сатурн» 

       Основные  принципы УУ исследуемой организации  совпадают с принципами US GAAP. Несмотря на то, что ООО «Сатурн» относится к субъектам малого бизнеса, руководство компании видит чрезвычайную необходимость в ведении управленческого учета в полном объеме с целью постоянного и тщательного контроля всех сфер деятельности компании. Показатели УУ контролируются и учитываются в первую очередь с целью обеспечения заданных параметров деятельности компании утверждаемых в финансовой отчетности компании.

       Исключительная  ценность управленческой отчетности Компании заключается в ее общепризнанности или полезности для всего круга пользователей – концепции, лежащей в основе US GAAP (GAAP – General Accepted Accounting Principles – Общепризнанные стандарты учета). Этот постулат исключает формирование учета и отчетности в интересах ограниченного круга пользователей, например одного менеджера.

       Поэтому помимо общепризнанной управленческой отчетности, являющейся функциональной обязанностью отдела учета и отчетности, каждое из подразделений компании может и должно вести свою управленческую отчетность, необходимую ему для принятия определенного класса управленческих решений.

       Справедливость  и достоверность такой отчетности обеспечивается системой внутреннего  контроля этого подразделения, а  также корпоративной системой внутреннего  контроля  в лице Отдела внутреннего аудита и внешним аудитом.

       Результат деятельности Компании, определяемый финансовой отчетностью, содержит большую  степень неопределенности, возникающую  вследствие как внутренних, так и  внешних рисков системы. Финансовый департамент отвечает за транслирование требований финансовой отчетности на управленческий учет, и за максимальное соответствие фактических данных обоих учетных систем.

       В ООО «Сатурн» расчет всех товарных операций в УУ производится на основе выделения 2-х базовых аналитик (код и контрагент/поставщик/покупатель). Ведение учета всех товарных статей Отчета о доходах и расходах и Баланса по данным аналитикам позволяет впоследствии скомпонавать отчетность по любым параметрам, как то менеджер, ЦО, департамент, компания и т.д.

       В настоящее время в рамках системы  управленческого учета  компании реализованы следующие формы ежемесячной управленческой отчетности:

       - Отчет о Движении Денежных средств по Компании, частные отчеты об исполнении бюджетов ДДС по Центрам ответственности в разрезе статей БДДС;

       - Отчет о Доходах и Расходах по ФГД, в разрезе центров ответственности (центров прибыли и центров затрат) и статей ОДР;

       - Управленческий Отчет о Доходах и Расходах Центров Прибыли, содержащий разнесение затрат ЦЗ на Центры прибыли.

       Все отчеты ежемесячной управленческой отчетности имеют одинаковые принципы учета и консолидации – расходы  учитываются по мере начисления без  НДС, расходы и доходы относятся  к  периоду их начисления, себестоимость  препаратов рассчитывается по методу среднего за месяц, внутрифирменные обороты элиминируются и т.д.

       В рамках еженедельной Управленческой отчетности используются:

       - ДРФО (Отчет о доходах и расходах филиала предварительный) – до валового дохода;

        - ДРО (Отчет о доходах и расходах по Компании в разрезе ЦП – до валового дохода;

       Существующая  концепция управленчского учета компании периодически перессматривается, дорабатывается с целью повышения эффективности организации правленческого учета.

       К последним нововведениям, планируемым  к реализации во второй половине 2008 года относятся:

       -   Введение в еженедельном режиме отчета о ДР в разрезе по менеджерам ГП до параметра результат от реализации;

       - Введение в ежемесячном режиме отчета о ДР в разрезе по клиентам/менеджерам до параметра Результат от реализации;

       -  Введение в ежемесячном режиме отчета о ДР с аналитикой продаж по услугам, товарам и по отдельным клиентам;

       - Предоставление по-позиционной себестоимости, расчитанной в еженедельном режиме;

       -  Выделение в ОДР статей, отражающих величину предоставленных товарных скидок и кредит/нот.

       По  блоку взаимодействия с поставщиками предполагается ведение расчета основных товарных статей баланса в разрезе кодов товаров и поставщиков. Выделение данных параметров позволит определить структуру финансирования активов поставщиками.

       Также планируется ввести расчет статей ОДР  до результата от реализации по препаратам/поставщикам, что позволит отрейтинговать доход, получаемый от работы с поставщиками товара.

       По  нетоварным операциям, которые составляют основную часть затратной составляющей ОДР, предполагается завершить работу по приведению в соответствие фактического отражения расходов в отчетности и методологии УУ и бюджетирования.

       В части нетоварных операций выделяются 3-и основных блока – операции с внеоборотными активами (ОС и НМА), операции с денежными средствами и прочие нетоварные операции. В том числе, по операцим с ОС предполагается максимальное сближение методики учета ОС в бухгалтерском и управленческих учетах, в т.ч. капитализация затрат по модернизации объектов на стоимость ОС, корректное закрепление инвентарных объектов за ЦО, получение достоверных данных об ОС филиалов. При этом возможна специальная классификация объектов учета, позволяющая получать информацию об укрупненных сводных объектах.

 

       Глава 3. Направления совершенствования управленческого учета ООО «Сатурн» 

       Для более успешного ведения управленческого  учета в ООО «Сатурн» и вообще для эффективности его деятельности в целом предлагаю предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности. Ведь именно бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

       Итак, составление бюджетов в любой  организации имеет несколько  аспектов: организационный, технический  и методологический.

       Организационный аспект составления бюджетов. Одним  из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Не менее важен вопрос взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися бюджетированием. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании:

       - администраторы бюджета – финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом;

       - консолидаторы – финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур;

       - планировщики – рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.

       Составление бюджета в иерархической организационной  среде может производиться при  помощи двух основных подходов – сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями своих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (снизу вверх).

       Другой  важной задачей является доведение до составляющих бюджеты сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.

       Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления  бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться.

       Обычно  составление бюджета выполняется  при помощи электронных таблиц, в  которые заносятся данные по каждому  подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной.

       Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, участвующих в составлении бюджетов, мало; затем большими объемами информации становится сложно управлять, а вероятность ошибки увеличивается в несколько раз. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:

       - комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой;

       - возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных;

       - возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;

       - встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства.

       Методологический  аспект составления бюджетов. Форма  составления бюджетов произвольна  и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие.

       Один  бюджет может содержать данные о  доходах и расходах либо об одном  из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется.

       Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. В рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса.

       Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий  бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.