Сущность управленческого учета и его методы

Данный принцип позволяет  создать на предприятии рациональную и экономическую систему учета  сообразно его размерам и масштабам  производственной деятельности. Его  реализация означает, что из минимального количества данных получают максимально  необходимое для управленческих решений количество информации. Тогда  управленческий учет выполняет свои функции.

Управленческий учет обладает способностью так формировать показатели внутренней отчетности по данным первичного учета, что они становятся системой коммуникаций внутри предприятия.На нулевом  уровне возникает учетная информация в первичных документах, отчетах  основных и вспомогательных цехов; на первом уровне группируется информация в сводных документах отдела снабжения, внешней кооперации, производственных подразделений, сбытового и финансового  отдела, бухгалтерии, складского хозяйства; на последующих уровнях производится объединение и формирование отчетной сводной документации в функциональных отделах заводоуправления (главного конструктора, главного технолога, главного механика, отдела кадров, производственного  и т.п.).

На самом верхнем уровне происходит обобщение сводной информации, поступившей из структурных подразделений, и преобразование ее в результирующую отчетную документацию отделами —  производственно-диспетчерским, планово-экономическим  и бухгалтерией. Содержание отчетов зависит от их целевого назначения или должности руководителя, для которого они предназначены. Бухгалтеры-аналитики составляют: отчеты по анализу себестоимости в целях определения себестоимости продукции; сметы для планирования будущих расходов; текущие оперативные отчеты производственных подразделений для оценки результатов работы; отчеты о затратах на производство для принятия оперативных решений; а также проводят анализ смет капитальных вложений для долгосрочного планирования или прогнозирования.

Таким образом, система должна отвечать принципам полноты и  аналитичностиинформации. Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки, не предусматривать обратных синтезу (от низших до высших уровней управления) процедур. Нарушение этого принципа приводит к удорожанию системы и потере оперативности управления.

Принцип периодичности, отражающей производственный и коммерческий циклы  предприятия, также важен для  построения системы управленческого  учета. Информация для руководителей  необходима тогда, когда это целесообразно  — ни раньше, ни позже. Сокращение времени  может значительно уменьшить  точность информации, подготовленной управленческим учетом. Как правило, аппарат управления устанавливает  график сбора первичных данных, их обработки и группировки в  итоговой информации.

Особого внимания заслуживает  принцип бюджетного (сметного) метода управлениязатратами, финансами, коммерческой деятельностью. Он используется на крупных предприятиях как инструмент планирования, контроля и регулирования. Бюджетный цикл состоит из процедур планирования всех сфер деятельности, подразделений; суммирования проектных решений всего коллектива; расчета проекта бюджета; расчетов вариантов плана и внесения корректив; окончательного планирования и учета изменяющихся условий и отклонений от запланированного.

Сметами (бюджетом) охватывают производство, реализацию, распределение  и финансирование. В сметах находят  отражение затраты на производство всего предприятия и его подразделений, доходы от видов деятельности, подразделений, предприятий в целом, прибыль.

 

 

 

4 ФУНКЦИИ И СОСТАВНЫЕ  ЧАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

 

4.1.Функции управленческого  учета

 

Понимание сущности управленческого  учета позволяет выявить зависимость  функций, выполняемых этим видом  учета, от функций управления. Функции  управления обычно состоят из: планирования, контроля, оценки, непосредственно  организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования.

Планирование — процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает: постановку цели; формулировку задач; изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели; выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять при определенных производственных ситуациях.

Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Перспективный  план представляет собой предположение  администрации в отношении развития предприятия на 3—5 лет. Он предусматривает  комплекс мер, которые должна провести администрация в настоящее или  в ближайшее время. Таким образом решают вопросы инвестиции в основные фонды, производственные запасы, в создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли.

Контроль — проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера — состоит из определения состояния объекта; сопоставления фактических результатов с плановыми; пересмотра планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены; выявления отклонений от запланированного и регулирования. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе не проводят границу между ними. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

На этой стадии управления руководитель имеет информацию в  виде отчетов исполнителей, в которых  собрано количественное измерение  фактического состояния объекта. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям.

Оценка — понимается как заключительный процесс анализа всей системы принятия решений. В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь), и выясняются причины отклонений: недостатки планирования; неоптимальный набор действий, который привел к увеличению количества оперативных решений; несоответствие системы контроля требованиям управления; выбор неверной цели.

Организационная работа состоит  в создании организационной структуры  предприятия, предназначенной для  практической реализации поставленных целей — отделов, бюро, групп, подразделений  и т.п.; распределении обязанностей между исполнителями; координации  действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении коммуникационных каналов связи  с использованием линейных и нелинейных отношений.

Функционирование системы  управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает  как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство строится по центрам  ответственности, что дает информацию руководству предприятия об эффективности  специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.

Стимулирование — это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительские отчеты об их выполнении.

Сметы содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют  менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Исполнительские отчеты мотивируют обоснованность корректировки  фактических результатов по отношению  к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, осуществляемой менеджерами.

Внутренняя информационная связь — это обмен информацией и отчетностью. Он позволяет скоординировать действия различных структурных подразделений для выполнения конечной цели; конкретизирует задачи каждого подразделения на предстоящий бюджетный период; определяет условия, в которых будет действовать каждый руководитель подразделения, и требования (потребности и ограничения) к нему смежных производственных подразделений. Исполнительные отчеты предоставляют любому менеджеру данные для анализа и оценки своих действий, разработки мероприятий по устранению действий, которые привели к снижению эффективности управления.

Функции управления и информация, обеспечивающая их действенность, позволяют  сформулировать функции управленческого  учета:

• обеспечение информацией  руководителей всех уровней управления, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных  управленческих решений;

• формирование информации, которая служит средством внутренней коммуникационной связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня;

• оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и предприятия  в достижении цели;

• перспективное планирование и координация развития предприятия  в будущем на основе анализа и  оценки фактических результатов  деятельности.

 

 

4.2. Составные части управленческого учета

 

Сравнительная характеристика финансового и управленческого  учета обращает внимание на общий  объект — производственные ресурсы  предприятия.Функционируя в процессе производства, составные части производственных ресурсов не остаются статичными. Они совершают кругооборот, видоизменяются, превращаются в продукт, постоянно находятся в движении, изнашиваются и претерпевают другие изменения.

Предприятия в условиях переходного  к рынку периода нуждаются  в аналитической информации, характеризующей  использование производственных ресурсов, целесообразность инвестирования в  них, доходности инвестиций. Эти задачи могут быть решены в управленческом учете, свидетельство тому — существующая практика экономически развитых стран.

Производственные ресурсы  на всех этапах кругообращения средств в производстве — снабженческо-заготовительная деятельность, производство и сбыт — находит отражение в системном бухгалтерском учете. Однако это отражение специфично, оно касается больше не динамики ресурсов, а их наличия и состояния. Например, учет материальных ресурсов на складах предприятия, поступление от поставщиков и выдача в производство, остатки материалов в цехах, цеховых кладовых и т.д.

Ответственность за сохранность  материальных ресурсов и основных фондов установлена только для материально  ответственных лиц. За эффективность  использования производственных ресурсов ответственности не предусматривается. Между тем производственные ресурсы  используются в различных структурных  подразделениях, выполняющих определенные операции в разных сферах деятельности предприятия. При этом каждому из них соответствует система показателей, которыми характеризуется эффективность.

Финансовый учет формирует  обобщенную информацию о материальных, трудовых и финансовых затратах на производство по предприятию в целом, по видам или группам продукции, по заказам. Учет затрат по центрам  ответственности пока в России не налажен. В системном бухгалтерском  учете руководители подразделений  не обеспечены оперативной и текущей  информацией об издержках по местам возникновения затрат и показателях  эффективности своей деятельности, о затратах своих подразделений  по однородным элементам и статьям  расхода, о соблюдении ими каких-либо предельных размеров расхода. Значительным недостатком современного производственного  учета остается проблема определения  реального вклада каждого подразделения  в общие результаты деятельности предприятия.

Информированность руководителей  является главнейшим фактором повышения  эффективности всей системы управления — от низких уровней до верхних.

В современных условиях возможны самостоятельные решения по организации  и ведению управленческого учета. Отсутствие регламентирующих постановку учета для внутренних нужд документов, наличие организационной и вычислительной техники позволяют реорганизовать производственный учет в управленческий.

При разработке системы управленческого  учета ее основополагающим признаком  должен выступать учет затрат по сферам деятельности в неразрывной связи  с определением эффективности каждой сферы. Такой подход к организации  управленческого учета допускает  выделение в качестве его составных  частей:

• снабженческо-заготовительную  деятельность;

• производственную деятельность;

• учет затрат на производство и себестоимость продукции;

• учет финансово-сбытовой деятельности;

• управленческий учет организационной  деятельности;

• контроллинг.

Снабженческо-заготовительная  деятельность в системе управленческого  учета должна занимать первоначальное положение, так как это первый передел производства. В ней должны найти отражение следующие направления деятельности: расширение оптовых закупок, увеличение объема производства отдельных изделий, выбор метода закупки (производить самостоятельно или закупать у поставщика), эффективность инвестирования в оборотные средства предприятия и капитальные вложения его снабженческо-заготовительных подразделений.

С этой целью собирается и обобщается информация о затратах по видам работ и складам, о  ценах на приобретение материалов, себестоимости изготовления полуфабрикатов, оценке выданных в производство материальных ресурсов. Особая роль отводится составлению  смет затрат по процессам — приобретение, погрузка и разгрузка, сортировка и  оценка качества, хранение, обеспечение  рабочих мест и контроль за их исполнением.